Expertens råd för en framgångsrik förändringsresa

Oavsett driftsformen för de organisationer hon har arbetat i, har en gemensam nämnare varit ambitionen att tydligt definiera ett mål. Annars riskerar förändringsresan, ofta initierad högt upp i ett företag, att bli en byrålådeprodukt utan förankring i personalen – de som utgör själva organisationen.

– Min erfarenhet är att om människor förstår vart vi är på väg och varför vi är på väg dit, så skapas nyfikenhet och den energi som behövs för att faktiskt komma fram till målet. Men det räcker inte. I näringslivet behöver förändringen sättas i en kontext som gör förändringen mätbar, säger Ekin Ergün Björstedt.

Ingen aning utan nyckeltal

En mätbar kontext – det handlar om nyckeltal, KPI:er, som hon anser är helt fundamentala för att man ska kunna lägga märke till de framsteg som görs. Utöver tydlighet skapas engagemang och ansvarstagande när förändringsresan omsätts i mätbara termer.

– Med vissa processer är det lätt att tänka att de förlorar på att struktureras, som innovation, vilket ses som en enbart kreativ process av en del. Men alla processer behöver struktur, för att man hela tiden ska kunna gå tillbaka och se över vad som har fungerat och inte. Utan strukturen blir man ofokuserad och riskerar att göra av med tid och pengar i onödan, säger Ekin Ergün Björstedt.

Målbilder är inte sällan abstrakta, vilket kan hanteras genom att den bryts ner och förklaras utifrån vad varje enhet och individ gör i dag. ’Vad gör vi i dag, och vad kommer vi att behöva göra i stället, för att uppnå målet?’ är frågan som konkretiserar strategin framåt och dessutom möjliggör för alla medarbetare att uppleva delaktighet. Den här ordningsföljden gör det sedan enklare att identifiera nyckeltalen.

Modiga ledare tänker om

Mätbarheten stärker också förmågan att kunna välja om, tycker Ekin Ergün Björstedt, för den händelse att utvecklingen rör sig åt ett annat håll än förväntat. Ledarskapet ska tidigt tydliggöra att vägen mot målet kommer att kräva att man prövar sig fram, och under tiden pausar några av de nuvarande arbetssätten.

– Jag hör ofta att man ska fortsätta göra allt det man gör, och samtidigt påbörja en helt ny resa. Som ledare måste man kunna pausa och tala om varför, säger hon.

Men det är inte säkert att medarbetarna uppskattar förändringen. Efter att målet har definierats och nyckeltalen konkretiserats, återstår arbetet med att följa upp reaktionerna och få med sig hela organisationen.

– Det kan hända att man behöver upprepa sig flera gånger, i fråga om vad det är man gör och att det är något man gör tillsammans. Jag har varit i organisationer där ledningsgruppen varit tajt och haft stor samsyn, och som har blivit för ivriga i att sjösätta förändringsresan utan att stämma av med resten av organisationen, säger Ekin Ergün Björstedt.

Bli inte för förtjust i din egen idé

– Risken då är att perspektiv och synpunkter från andra i organisationen glöms bort, vilket kan leda till oro, ifrågasättanden och motstånd mot förändringen.

Detta sänker tempot rejält, i sin tur. Ekin Ergün Björstedts erfarenhet är att just ivern att komma i gång är ett vanligt misstag. Ledare som blir förtjusta i sina egna idéer och sätter fart med sikte på målet, struntar ibland i att tillgodogöra sig andras kunskap och förbiser att liknande saker testats förut utan framgång.

– För stor homogenitet kan också vara ett problem. Samsyn behövs visserligen men inte på bekostnad av viktiga detaljer – omkring bolagets förändringsresa händer en massa olika saker som man behöver vara medveten om och som kan göra att man måste navigera om, säger hon.

Ett modigt ledarskap, som förändringsresan kräver, behöver hela tiden balansera mellan tydlighet i riktningen mot målet och lyhördhet för marknaden och världsläget. Det modiga ledarskapet vågar också omvärdera och ställa om, då det inte blir som man hade tänkt. Detta sparar resurser.

– Ett bevis för att förändringsresan ger resultat är förstås att man når ett delmål. När man arbetar utifrån nyckeltal och märker att det går framåt i förhållande till målet, så är det viktigt att medarbetarna får känna att det är tack vare dem, att det inte enbart är ledningens förändringsresa, säger Ekin Ergün Björstedt.

Hur får man medarbetarna att känna det?

– Bjud in till forum där alla frågor tillåts och lyssnas på. Aktiv lyssning är en viktig nyckel till att skapa tillit hos medarbetarna. Och sedan handlar det återigen om att göra det mätbart och kunna visa data löpande: ’Vi har kommit hit, tack vare att vi – och ni – har gjort allt det här’, säger Ekin Ergün Björstedt.