Elefanten i rummet försvårar generationsskiftet

– När det går dåligt för en ny generationen att ta över ett familjeföretag är orsaken ofta bristande kommunikation och bristande förtroende mellan föräldrar och barn, säger psykologen och organisationsexperten Anna Russberg som arbetar mycket med familjebolag där det uppstått konflikter mellan majoritetsägare.

Behövs tydligt ägardirektiv

Hon konstaterar att ett vanligt grundfel som ställer till det vid ett generationsskifte är att det inte finns ett väl genomarbetat ägardirektiv.

– Det är speciellt viktigt vid ett generationsskifte att ägare, styrelse och vd har samma målbild, värderingar och förväntningar, betonar Anna Russberg.

Anna Russbergs erfarenhet är också att det finns klara fördelar att bjuda in en extern oberoende styrelseordförande i samband med generationsskiftet om man inte har en sådan sedan tidigare.

– Det är bra om ordföranden inte har några relationsband till familjen.

Däremot har hon sett att det i ett familjeföretag ofta fungerar bäst om någon i familjen är vd.

– Det kan nämligen vara svårt för en extern vd att förstå familjespråket och ofta blir de inte så långvariga, säger Anna Russberg.

Fokus på tekniska detaljer

Hon konstaterar att vid en generationsväxling läggs mest tid och resurser på skatteplanering och andra tekniska detaljer samtidigt som rättviseaspekten och mjuka delar faller i glömska.

– Det gäller att våga prata om elefanten i rummet.  Hur ska vi som familj äga, driva och samverka tillsammans?

När det gäller de tekniska utmaningarna finns det regelverk att luta sig mot och experter som kan hjälpa till. Anna Russbergs erfarenhet är att dessa frågor sällan sätter käppar i hjulet.

– Det som gör att generationsväxlingen kör fast, eller inte slutar som förväntat, är alltid familjerelationer och känslomässiga frågor. Dessa är svåra att sätta ord på, konkretisera och därmed hantera, berättar Anna Russberg.

Missar de mjuka delarna

Hon har sett att de företag som i god tid förbereder generationsskiftet ofta klarar skiftet bäst.

– Helst ska förberedelserna ske fem till sju år i förväg och med en tydlig plan för roller, ansvar och tidsramar.

Men så blir det inte för alla.

– Även om planeringen sätts i gång i tid, och revisorer hjälper till, missar man ofta att hantera de mjuka delarna på ett bra sätt.

Oftast uppstår problemen först när det formella skiftet är på plats.

– När den tidigare vd:n känner att hen inte längre är företagets mitt, eller när syskon inte kan släppa känslan av orättvisa. Då hamnar den nya vd:n alltid i kläm, får bära skulden och förväntas lösa problemen, i stället för att driva företaget framåt, säger Anna Russberg

Släpper inte taget

Det arbete som den nye vd:n blivit lovad riskerar att hindras av en äldre generation som inte släpper taget. Den nye vd:n blir då rädd för att trampa någon på tårna och hens dagar fylls av evigt hänsynstagande.

– Inte ovanligt är känslan av stort ansvar och press på att föra det familjen byggt upp vidare, samtidigt som den nya vd:n inte får förutsättningarna, tiden, utrymmet eller mandatet.

Resultat blir att vd-rollen inte blev som man tänkt sig. Det fokus framåt man önskat uteblir och bolagets tillväxt hämmas. – Här är god kommunikation och mod att våga prata om de svåra sakerna nyckeln till framgång, avslutar Anna Russberg.