När negativiteten tar över – så bör vd:n agera i fem vanliga situationer

För vd:n innebär det att hanteringen inte kan stanna vid individen. Det krävs ett bredare perspektiv på både gruppdynamik och ledarskap för att skapa en ledningsgrupp som motar negativiteten i grind.

– Lägg lite tid på att verkligen förstå vad personen menar med sin negativitet, var nyfiken, ta inte för givet att du förstår missnöjet och avfärda det inte med smått sarkastiska frågor som ’och hur ska det gå till då hade du tänkt’, säger Daniel Nordlander.

Här är fem situationer där negativitet ofta blir synlig i ledningsgruppen – och hur du som vd bör agera för att vända trenden.

1. Personen suckar, himlar med ögonen och drar ner energin i varje möte

När missnöjet tar sig uttryck i kroppsspråk snarare än i ord har problemet ofta pågått ett tag. Negativiteten har gått från en känsla till ett inarbetat beteende.

Två vanliga impulser till respons som man som vd ofta tar till är att antingen gå till direkt konfrontation – eller att låtsas som att man inte ser det. Båda vägarna är problematiska.

– Det vanligaste diket är att man släpper det och låtsas som ingenting och då bygger man sakta men säkert in att den typen av beteende är accepterat, säger Daniel Nordlander.

Gör så här:

I stället handlar det om att synliggöra det som sker, utan att gå till attack eller få hela mötet att handla om individens beteende. Ett sätt är att stanna upp och öppna för tydlig kommunikation:

– Man kan säga: ”Förlåt, jag uppfattade inte riktigt, det lät som att du ville lägga till något – vill du utveckla?”. Då går du direkt från vag kommunikation till en förfrågan om en tydlig kommunikation.

Poängen är inte att du som ledare inte ska satsa på att vinna en diskussion i stunden, utan markera att du ser och inte accepterar beteendet, innan du går vidare med mötets agenda.

– Den missnöjda personen som himlar med ögonen är uppenbart missnöjd, men den är inte så bra på att uttrycka vad den egentligen vill. Som vd måste man försöka se förbi missnöjet och hitta den bakomliggande viljan.

2. Missnöjet kommer i korridoren – men aldrig när det går att lösa

När kritik uttrycks utanför mötesrummet men inte där besluten fattas är det ofta ett tecken på låg psykologisk trygghet.

– Om det inte känns tryggt att lyfta frågor i rummet kommer de att dyka upp i korridoren i stället, säger Daniel Nordlander.

För vd:n blir det avgörande att inte fastna i viljan av att ”stoppa snacket”, utan att förstå vad beteendet signalerar.

Gör så här:

Åtgärden ligger ofta på gruppnivå. Psykologisk trygghet uppstår när flera i gruppen upplever sig respektfullt bemötta och blir bekräftade när de säger något. Som vd är det lätt att tänka att den bekräftelsen måste komma från någon med formell makt, men bekräftelsen från kollegor är också viktig.

– Kreativa och självkorrigerande grupper blir mindre ledarberoende och därmed en plats där det känns meningsfullt att investera tid och engagemang. Grupper som vilar tungt på att chefen måste styra jämt blir sällan trygga miljöer.

För att lyckas med detta menar Daniel Nordlander att man som vd inte ska vara rädd för att lyfta sin skämtsamma sida.

– Skoja lite och säg att ’Det är ofta tyst på våra möten, det kan jag ju tolka som att ni tycker att det räcker med min supersmarta bedömning?’

Förhoppningen är att någon eller några i ledningsgruppen nappar och svarar att “nej det är inte det vi menar såklart” – och så är frågan i rullning.

– Med det sagt är det jättesvårt att ha en lättsam humor i en osäker grupp men jag tänker att man som ledare och vd måste prova sig fram, säger Daniel Nordlander och fortsätter:

– Om man som vd inte inser eller erkänner att det finns en rejäl rädsla eller oro i en ledningsgrupp som uttrycker missnöje utanför mötesrummet tror jag att man missbedömer både situationen och sitt ledarskap.

3. Gnäll och klagomål ökar – men utan konkretion

När missnöjet blir diffust och återkommande, utan att leda till konkreta problemformuleringar, finns ofta en annan förklaring än den som uttrycks. Ofta handlar det om att personen upplever att de saknar en möjlighet att påverka.

Gör så här:

– Där kan man börja med att vara lite självkritisk. Har vi satt rätt nivå på delaktighet? Har vi tagit beslut över huvudet på personer som faktiskt sitter på viktig information?

Samtidigt är ansvar och makt något som kan avskräcka många – även chefer i en ledningsgrupp. Det är därmed inte ovanligt att personer knuffar ifrån sig makten av rädsla för att bli skuldbelagd om något skulle gå snett.

– Ibland är gnäll ett sätt att hantera att man inte vill ta ansvar. Det kan vara enklare att peka på problem än att själv bli en del av lösningen, säger Daniel Nordlander.

För vd:n handlar det om att flytta samtalet från känsla till innehåll och vända gnället till något konstruktivt:

• Vad är det konkret som inte fungerar?
• Vad skulle behöva vara annorlunda?
• Vilket ansvar är rimligt för dig att ta här?

4. Andra börjar anpassa sig till den negativa personen

Ett tydligt tecken på att problemet har gått för långt är när omgivningen börjar justera sitt beteende efter den negativa personen.

Tidiga exempel på dessa beteendeändringar i gruppen kan vara när idéerna blir färre under ledningsgruppens möten, frågor undviks eller uteblir helt och besluten förskjuts.

I vissa fall handlar det om informell makt – till exempel en specialist med lång erfarenhet eller mellanchef med högt förtroende.

– En person med mycket kunskap kan få ett stort inflytande utan någon formell roll. Det kan göra att andra inte vågar utmana personen och anpassar sitt beteende medvetet eller omedvetet, säger Daniel Nordlander.

Gör så här:

För vd:n blir uppgiften att återställa balansen:

• Tydliggör beslutsmandat – vem har sista ordet och vad krävs för att ett beslut ska gå igenom.
• Bredda perspektiven i diskussioner – led samtalet och öppna upp för andra åsikter som utmanar de negativa kommentarerna.
• Säkerställ att fler röster får utrymme – ställ frågor eller diskutera i mindre grupper för att bryta mönstret under möten.

Annars riskerar en individ att indirekt styra både agenda och beslut.

5. Samtalet är taget – men beteendet kommer tillbaka

När en medarbetare får feedback, ändrar sig kortsiktigt och sedan faller tillbaka, är det lätt att se det som ett individuellt problem.

Men ofta handlar det om att förutsättningarna inte har förändrats.

– Det räcker inte att prata med individen om inte systemet runt omkring förändras, säger Daniel Nordlander.

Gör så här:

Här behöver vd:n bredda perspektivet:

• Finns det strukturer som driver beteendet?
• Är roller och ansvar tillräckligt tydliga?
• Finns forum där frustration kan tas upp konstruktivt?

Ett återkommande misstag är att försöka lösa allt själv.

– Många chefer tänker att det här är mitt ansvar. Men man behöver också ta hjälp av gruppen genom att bygga en stark kultur. Träna gruppen i att uttrycka olika åsikter och visa att de respekteras. Om du som vd har jobbat med en stödjande kultur långsiktig är gruppen van vid att inte lämna en individ själv i att vara negativ – utan då hjälps man åt att uttrycka olika perspektiv och arbeta sig runt problemet, säger Daniel Nordlander.

Vd:ns ansvar: kulturfråga – inte individärende

En central slutsats är att negativitet sällan uppstår i ett vakuum. I många fall fyller den en funktion i gruppen och är ett direkt kvitto på ledarskapet och gruppens dynamik.

– Det finns ofta en ”gnällspiksroll” i grupper. Om man låser fast den vid en person blir det svårt att förändra. Men om man ser det som en roll blir det lättare att jobba med, säger Daniel Nordlander.

För vd:n innebär det ett skifte i synsätt: från att hantera ”en negativ person” till att utveckla hur organisationen hanterar avvikande perspektiv.

– Om man inte lägger tid på kultur, psykologisk trygghet och hur man pratar med varandra, då är det liten chans att sådana här problem löser sig av sig själva, säger Daniel Nordlander.

Det handlar därför inte bara om att agera i enskilda situationer som vd – utan om att systematiskt bygga en miljö där:

• flera olika perspektiv ryms
• problem kan lyftas öppet utan motstånd och eftertanke
• och ansvar fördelas i ledningsgruppen

Det är där negativitet antingen får fäste – eller tappar sin kraft.