Bolag vill växa – men styr som 2010

När John Saldin, senior management consultant på CANEA och huvudansvarig för rapporten, går igenom resultaten återkommer han till samma sak i olika former: det är sällan brist på idéer som stoppar utvecklingen. Det är brist på riktning, mandat och prioritering.

– Det finns en tydlig förflyttning mot tillväxt i år, bort från kostnadsoptimering och besparingar. Men samtidigt verkar många ha styrsystem och rapporteringsrutiner som är byggda för en annan logik. Risken är att vi dödar tillväxten genom administrationslager och rapporteringskrav som inte fyller någon funktion, säger John Saldin.

Ägarviljan: “Om du inte har ett mål är vilken riktning som helst rätt”

Den tydligaste signalen i Strategibarometern handlar om ägarviljan. Organisationer som uppger att de har en tydlig och dokumenterad ägarvilja skattar också sitt strategiarbete högre och beskriver bättre samsyn, tydligare prioriteringar och starkare genomförande.

Samtidigt saknar drygt en tredjedel av respondenterna nedskriven ägarvilja.

För en vd får det snabbt operativa konsekvenser – särskilt i privatägda bolag där olika ägare kan ha olika mål.

– Om du inte har någon ägarvilja alls: vad är målet? Vilken riktning som helst är ju rätt om du inte har något mål. Är det avkastning som är viktigast, är det tillväxt, är det en exit om fem år – eller är det att ägarna vill optimera för fritid? Utan den riktningen blir det väldigt svårt att sätta vägval och fatta beslut i organisationen, säger John Saldin.

Han beskriver ett uppdrag där konsultteamet länge försökte driva på tillväxt – innan det visade sig att ägarnas mål var något helt annat.

– Jag jobbade med en kund där ägarna inte alls var intresserade av att tjäna massor av pengar. De ville finansiera ett liv med maximal fritid. Det är ett helt legitimt mål – men om du inte vet det kommer du driva på för tillväxt och ökad omsättning, och dina “bra idéer” kommer att misslyckas.

När ägarviljan väl blev tydlig blev strategiarbetet betydligt enklare.

– Det sämsta scenariot är två ägare på 50/50 som vill olika saker. Då kan hela verksamheten låsa sig. Som vd vill du inte hamna i läget där du förväntas bestämma åt ägarna vad de vill med sitt bolag.

Tillväxt i strategin – men processerna springer inte med

Fokus i många organisationer har nu flyttats från krishantering och kostnadsbesparingar till organisk tillväxt, kundfokus och innovation. Samtidigt är processerna för innovation, förändring och affärsutveckling ofta svagt utvecklade.

För en vd innebär det ett klassiskt problem: strategin pekar åt ett håll, men verksamhetens arbetssätt åt ett annat.

John Saldin beskriver det som ett tempo-problem. Tillväxt kräver snabbare omprövning, tydligare prioriteringar och en organisation som inte tyngs av intern administration.

– Strategi behöver en process som passar verksamheten. Är du i en snabbrörlig bransch behöver du ett snabbare strategiarbete än om du är i en trögare bransch. Det viktiga är att ni har en rytm: när ska vad göras, vilka underlag behövs, vem tar fram dem och vad ska beslutas var.

När AI blir operativ effektivisering i stället för strategi

AI är ett tydligt exempel på hur strategiska frågor lätt glider ned i organisationen.

Många bolag ser tekniken som avgörande för framtiden. Samtidigt hanteras den ofta som ett operativt effektiviseringsinitiativ i linjen – snarare än som ett strategiskt vägval om affärsmodell, risk och ansvar.

– Det händer så mycket på AI-fronten. Affärsmodellfrågan behöver lyftas: hur ser vår affärsmodell ut om två, tre, fyra år? Om inte styrelsen gör det så måste vd ha koll och driva det. Annars blir det bara en operativ lista med “bra idéer” som aldrig kopplas till vägval och risk, säger John Saldin.

Samma logik syns i riskområdet. Många organisationer bedömer sin riskhantering som relativt stark – men prioriterar den samtidigt lågt strategiskt.

– Tittar man på datan får vi bedömningen att “vi är rätt okej på det här”, men samtidigt har vi ingen styrning på det. I en omvärld med cyberhot, cyberattacker och geopolitisk osäkerhet behöver man fråga sig: är vi framåtlutade, eller är vi kvar i ett “good enough”-läge?

Innovation: färgglada rum räcker inte

Innovation är ytterligare ett område där ambition och styrning ofta går i otakt. Nästan alla organisationer beskriver innovation som avgörande för konkurrenskraft och tillväxt – men saknar strukturer för hur arbetet ska bedrivas.

– Ofta ser man innovation som kreativa workshops och glada färger i rummet. Men i slutändan är innovation också metodiskt arbete. Vad ska vi göra, hur gör vi det och hur följer vi upp det? Om målet är tre nya produkter per år: vilka kontrollpunkter har vi på vägen dit? Annars blir innovation en happening, säger John Saldin.

– Om innovationsarbetet är ostyrt vet vi inte om vi bygger långsiktig konkurrenskraft. Du behöver både det som säljer nu, nästa generation och den tredje horisonten – vad som ska finnas när dagens produkter passerat sin mognadskurva.

Prioritering som konkurrensfördel

Strategibarometern lyfter prioriteringsförmåga som en av de faktorer som starkast påverkar strategins genomslag. I praktiken handlar det ofta om något mycket mer vardagligt: organisationens tendens att överskatta sin egen kapacitet.

– Det absolut vanligaste är att vi överskattar vilka förmågor och kapaciteter vi har internt. ’Vi kan nog göra det här också.’ Då lägger vi på ett projekt till. Gör vi för mycket parallellt i stället för i serie tappar vi tempo och folk får för mycket att göra.

Han berättar om en kommentar från en åhörare efter en föreläsning:

– Det var en i publiken som sa: ’I min verksamhet har vi bara ett mål i taget.’ Jag tror det är svårt att driva ett bolag på ett enda mål, men det visar hur snäv prioritering kan bli en styrka när allt annat riskerar att bli för mycket.