Var rädd om talangerna!

I undersökningen som Hammer & Hanborg genomförde för femtonde året i rad och där de ställer frågor till sitt nätverk av tjänstemän i en mängd olika branscher från såväl privat som offentlig och ideell sektor visas det tydligt att många upplever att de inte får visa vad de går för på jobbet. Sämst på att tillvarata talang är större bolag (201-1000 anställda), medan mindre bolag (1-5 anställda) gör det bäst.

– Vi upplever att många företag fastnar i en ”rekryteringsfälla” där man tror att nya medarbetare är lösningen på alla utmaningar. Men när vi analyserar och inventerar organisationen upptäcker vi inte sällan att den person man söker efter redan finns i huset, berättar Christina Hammer.

Undersökningen visar samtidigt på bristande feedback-kultur hos många svenska bolag. Varannan medarbetare och varannan ledare tycker att det saknas en uttalad feedback-kultur.

– Det finns en tydlig koppling mellan talangslöseri och bristande feedback-kultur. För att förstå sina medarbetares fulla potential och drivkrafter måste företagsledare jobba oerhört målmedvetet med feedback. Den som väljer att satsa på det kommer att vara en vinnare i framtidens arbetsliv. Många organisationer sitter fast i en bedömningskultur som varken gynnar individer eller verksamheten. I framtidens organisation behöver vi lära av varandra för att stimulera till utveckling av verksamheten, jaget och laget, säger Christina Hammer.

Helt nya förutsättningar

Hon konstaterar att den snabba digitaliseringen skapar helt nya förutsättningar för arbetslivet.

– Den höjer utvecklingstakten och får spiralen att snurra mycket snabbare. Det kan då som ledare vara svårt att få syn på utvecklingen, dels för att den inte är linjär utan snarare rör sig framåt i spiraler och dels för att vi tenderar att överskatta den kortsiktiga förändringskraften och underskatta effekterna på lång sikt, säger hon.

Nya affärsmodeller skapas i rasade fart och gamla raseras lika snabbt.

– Gemensamt för de nya affärsmodellerna är att de utgår från kundens behov. De är bättre, snabbare och billigare samt ett reellt hot mot många traditionella bolag. De är helt enkelt mer kundvänliga.

Hon betonar att de nya affärsmodellerna gör att vi behöver organisera arbetet på helt nya sätt. Digitaliseringen möjliggör organisationer med strukturer som ger mer transparens, högre hastighet och som bättre tar tillvara på resurserna.

– Vi vet från våra undersökningar att allt färre vill arbeta i en traditionell hierarkisk organisation. I de nya mer flexibla och plattare organisationerna är makt, mandat och information decentraliserat och flödar fritt, och beslutsfattandet sker gemensamt. I en hierarkisk organisation finns tydliga roller och strukturer. Det skapar trygghet – men på bekostnad av relationer, hastighet och innovation. Det är en alltför dyrköpt trygghet i framtidens arbetsliv.

Hon konstaterar också att när gamla strukturer i form av hierarkier och silos successivt försvinner och när kompetens är färskvara, blir arbetsplatsens värderingar det enda som är konstant, tryggt och särskiljande.

I tider av förändring har Christina Hammer sett att parallella sätt att organisera sig är vanligt. Det betyder att en del av organisationen till exempel präglas av ett mer traditionellt sätt att organisera sig medan en annan del mer har karaktären av en nätverksorganisation.

Ett annat ledarskap

Ledarskapet påverkas också av alla dessa förändringar.

– Idag behövs ett annat ledarskap. Det är inte längre ledaren som är upphöjd utan snarare är det ledarens uppgift att höja andra. I en platt och flexibel organisation är ledaren mer av en supportfunktion som stöttar medarbetare i beslutsfattande och i att hitta trygghet i sig själva. Som ledare ska man betrakta alla medarbetare som ledare och styra om sitt ledarskap utifrån det.

Alla dessa förändringar gör att organisationer får behov av nya kompetenser.

– Framtidens arbetsliv präglas av komplexitet och ökad specialisering. Helt andra kompetenser kommer att vara viktiga än tidigare. I framtidens arbetsliv kommer vi att se alltmer flytande yrkesroller och kompetensbehoven kan skifta från en dag till en annan. Det kräver en helt ny flexibilitet, och att man är rustad för snabba förändringar. Första steget i det arbetet är att skaffa sig full koll på vad alla befintliga medarbetare vill och är kapabla till.

Hon ser också mångfald som en nyckel för att kunna matcha de snabba förändringarna i omvärlden

– Så satsa på att få in nya perspektiv istället för att rekrytera människor som påminner om dig själv och dina befintliga medarbetare, avslutar Christina Hammer.