Sex trix för att få stjärnan att bli en lagspelare

Har du en superstjärna i ditt team? En extremt skicklig och självsäker medarbetare är en tillgång – men problemet är att dessa personer inte alltid är lagspelare. En genial högpresterare som inte fungerar i grupp orsakar problem på sikt och måste därför hanteras.

Men hur leder man bäst en toppresterare som inte är en lagspelare? Harvard Business Review (HBR) har i en artikel om ämnet intervjuat två experter, Nancy Rothbard, professor vid University of Pennsylvanias Wharton School, och Linda Hill, professor vid Harvard Business School och författare till boken ”Being Boss: The 3 imperatives for becoming a great leader”. De förklarar varför det är så dubbelt med den här typen av medarbetare.

– Det här är en person som både bidrar till och underminerar teamets långsiktiga prestationer, säger Nancy Rothbard till HBR.

Den som gör lysande prestationer men samtidigt är otrevlig eller ovillig till samarbete vinner kanske kollegornas respekt, men inte deras förtroende. Arbetskamraterna undviker dem, vilket får negativa konsekvenser för såväl sammanhållning som produktivitet. Du måste alltså ta tag i problemet i tid. En nog så svår utmaning – särskilt om belöningssystemen i din organisation bygger på att nå mål och maxa resultat. Här är en strategi i sex punkter för att leda den ovilliga högpresteraren till att bli en bättre lagspelare.

1. Ge tuff respons. Det är inte roligt att ge negativ feedback men ibland krävs det för att få personen att inse hur denne uppfattas av kollegorna. Till HBR föreslår Rothbard att chefen börjar med att lyfta fram det positiva som personen i fråga bidrar med.

– Säg: du gör ett fantastiskt jobb här och du är en viktig medlem i teamet. Jag behöver dig. Men du måste också förstå hur du påverkar andra människor.

Lite ”tuff kärlek” kan vara användbart en sådan här gång. Säg till exempel:

– Du måste stå till svars för vad du gör och hur du gör det. Om du vill nå dina mål måste du lära dig att bete dig annorlunda. Annars kommer du inte att lyckas med det du strävar efter.

Var inte överslätande, utan förklara att det är nödvändigt att personen gör något åt detta.

2. Tala om utveckling. Få personen att förstå att beteendet i slutändan utgör ett hinder för dennes karriärutveckling. Goda relationer till arbetskamraterna är avgörande för möjligheterna att utvecklas på jobbet. Dåligt uppförande och attityd kan få karriären att köra i diket. Hill rekommenderar också att du talar öppet om bristerna i ditt incitamentssystem:

– Säg: Jag vet att du får motsägelsefulla signaler eftersom det finns en press att lyckas med affärerna och uppnå målen här. Men du behöver förstå vikten av att bygga och underhålla relationer.

3. Uppmuntra empati. Hjälp högpresteraren att ta fram en plan för hur relationerna med kollegor ska förbättras. Det börjar med empati.

– Du måste lära ut tekniker för att hjälpa dem att bättre känna av andras reaktioner, säger Rothbard till HBR.

Uppmuntra den anställde att bli mer uppmärksam på medarbetarnas känslomässiga respons. Drar de sig undan? Ser de obekväma ut? Är de oroliga? Den här sortens iakttagelser är ett första steg mot ökad självkännedom.

– Du måste också hjälpa medarbetaren att utveckla en djupare förståelse för hur andra uppfattar saker och ting, säger Hill.

Hon föreslår att man uppmuntrar medarbetaren att fundera på de kollegor vars prestationer är viktiga för högpresterarens egna. Hur ser deras uppfattning ut?

– Säg: vad tror du är viktigt för den här personen i ditt team? Vad tror du är dennes främsta bekymmer? Har ni några gemensamma utmaningar?

4. Var medkännande. Det är klokt att själv visa empati. Den här personen är förmodligen samvetsgrann och mån om att göra ett bra jobb. Tänk på de sidor av högpresteraren som du uppskattar, exempelvis kanske personen tillför energi med sitt driv. I samtal öga mot öga rekommenderar Hill medkänsla och empati:

– Säg: jag förstår din frustration. Alla är inte lika drivna och motiverade som du.

Kanske hade du själv liknande brister tidigt i karriären? Kanhända minns du något gott råd du fick då? Dela med dig av det till högpresteraren och fråga sedan, ”hur kan jag hjälpa dig? Hur kan vi bli bättre tillsammans?”

5. Coacha. Du måste också hjälpa personen att komma över sin ”jag vet bäst”-attityd. Många människor har lärt sig att moderera sitt beteende när de har med chefen att göra. Din uppgift blir att få den besvärliga högpresteraren att göra likadant i umgänget med sina kollegor. Coacha den anställde till att bygga bättre relationer genom att öva rollspel, och uppmuntra till att ställa frågor och inte utgå ifrån att denne redan vet allt.

6. Var tålmodig. Förvänta dig inga omedelbara resultat. Beteendeförändringar tar tid. Hjälp den anställde att förstå att kollegornas åsikter inte kommer att förändras över en natt.

– Den här personen har redan uppgiftskompetens. Nu ska personen jobba på att förbättra sin relationskompetens, säger Rothbard till HBR.

Uppmuntra också personen att visa tålamod med sig själv och med andra.

– Förklara att det är en färdighet och en uppgift som måste fullföljas, säger Rothbard. Man måste öva för att bli bättre.

Så hjälper du en högpresterare med samarbetssvårigheter

• Hjälp medarbetaren att se hur ett dåligt uppträdande kan sabotera dennes karriärmöjligheter.
• Lär medarbetaren tekniker för att bli mer medveten om andra människors känslor och reaktioner.
• Visa medarbetaren värdet av att ställa frågor.

Undvik:

• Att skygga för att ge tuff feedback. Den som beter sig illa mot andra medarbetare behöver få veta hur det uppfattas av dem.
• Att möjliggöra själviskhet. Hjälp din ”superstjärna” att förstå kollegornas perspektiv.
• Att vara oförstående. Tänk tillbaka på hjälpsamma råd du själv har fått och dela med dig av dem.