Målstyrning med mening – så lyckas du med OKR

Sophie Hedestad, vd för SaaS-bolaget Noxit och författare till boken ”Riktning och resultat – modern målstyrning med OKR”, menar att nyckeln ligger i att förena strategi och vardag.

– OKR är egentligen strategiexekvering. Det handlar om att få ut målen i organisationen så att alla vet hur de bidrar till helheten, säger Sophie Hedestad.

Hon menar att många bolag fastnar i att mäta för mycket, eller i en otydlig lista av aktiviteter, och att metoden hjälper organisationer att ta nästa steg när man lämnar det dagliga arbetet och i stället behöver genomföra en förflyttning som saknar tydligt facit. Därför lämpar sig OKR särskilt väl i små och medelstora bolag som står inför en förändringsresa eller som vill stärka sin förmåga att genomföra strategiska beslut i praktiken. Skillnaden mellan traditionell målstyrning och OKR ligger i strukturen och tydligheten.

– Traditionell målstyrning blir ofta en lång lista på allt man vill göra. Med OKR fokuserar man på det som verkligen förflyttar företaget framåt, säger hon.

Tre nivåer: mål, resultat och aktiviteter

Även om namnet kan antyda att OKR handlar om två saker består metoden faktiskt av tre delar: mål (obejctives), nyckelresultat (key results) och aktiviteter.

– Objectives är riktningen, det inspirerande målet som visar vart man vill. Key Results är de mätbara resultat som visar om man nått målet. Och aktiviteterna är vad man gör för att ta sig dit, förklarar Sophie Hedestad.

Hon använder ofta en enkel modell i sitt arbete: 3–3–3.

– Tre mål, tre nyckelresultat per mål och tre aktiviteter per nyckelresultat. Det blir ett bra sätt att strukturera och inte ta på sig för mycket, säger hon.

Börja med nyfikenhet

För den som vill införa OKR i sitt företag handlar första steget om att väcka intresse, framhåller Sophie Hedestad.

– Börja med utbildning och inspiration. Köp en bok, bjud in en föreläsare eller någon som redan har implementerat OKR. Det viktiga är att skapa nyfikenhet och förståelse innan man sätter i gång.

Men det tar också sin tid att få in arbetssättet och bygga upp vanor hos medarbetarna. Det kräver ett tydligt ledarskap, men också en tålmodig ledare. Sophie Hedestad rekommenderar att man avsätter tid för en ordentlig implementation – minst 24 månader.

Skillnaden mot KPI

OKR förväxlas ibland med KPI (key performance indicator) – som också är ett sätt att mäta och driva prestation. Men det finns en skillnad, menar Sophie Hedestad. Många företag har redan en uppsättning KPI:er, men de fyller en annan funktion.

– KPI mäter det dagliga, att optimera business as usual. OKR handlar om transformation – att ta nästa steg, säger hon.

Hon beskriver KPI:er som verktyg för att följa upp det löpande arbetet, till exempel hur många möten som bokas eller hur mycket som säljs en given vecka. De visar om verksamheten fungerar som den ska. OKR däremot handlar om att förflytta sig – att testa nya arbetssätt, driva förändring och skapa framsteg när man inte har facit. Hon jämför skillnaden med den som finns mellan vardagssysslor och renovering eller flytt.

– KPI är som att laga mat och diska varje dag. OKR är att bygga altanen – det kräver planering, energi och ett större skifte, säger hon.

Enligt Sophie Hedestad behöver företag båda delarna. KPI:erna håller igång vardagen, men utan utrymme för OKR-arbete riskerar organisationen att fastna i rutiner. OKR tvingar teamen att lyfta blicken och fokusera på det som verkligen tar verksamheten framåt.

Uthållighet viktigare än perfektion

Företag som lyckas med OKR har gemensamt att de är uthålliga och inte ger upp för tidigt. Många organisationer tappar fart när resultaten inte kommer direkt, men enligt Sophie Hedestad handlar framgång snarare om att hålla i och förbättra arbetet över tid.

– Man ska inte sträva efter perfektion, utan efter framsteg. Det är bättre att börja och lära sig längs vägen,

Ledarskapet spelar också en avgörande roll. Eftersom OKR bygger på enkelhet kräver det att vd och chefer är aktiva, tydliga och närvarande i processen.

– OKR är i grunden ett ledarskapsverktyg. Det kräver att vd och chefer visar vägen, följer upp och inkluderar medarbetarna i målarbetet, säger Sophie Hedestad.