Krossa myterna om ledningsgruppen

– Här behövs det mer verklighetsförankrade utgångspunkter, mer
realistiska perspektiv och bättre verktyg för att möta framtidens utmaningar, menar Magnus Dalsvall, som driver konsultföretaget HR-akuten.

Han har sett att ledningsgrupper blivit något av en institution. De antas fylla en viktig funktion eftersom alla verkar ha en.

– Därför skapas och verkar ledningsgrupper ofta utan större analys, eftertanke eller koppling till organisationens situation, utan mer efter hur organisationsschemat ser ut. Det blir ibland viktigare att behålla institutionen och bevaka dess intressen än att utveckla organisationen. Frikopplingen från själva verksamheten leder ofta till att man lyssnar mer på externa experter än på tillståndet i sin egen organisation. Det finns en klokhet ”Corporate Wisdom” där chefer och medarbetare har kloka och viktiga synpunkter att beakta för ledningen. I dagens komplexa organisation vet inte ledningen alltid bäst. Det kanske handlar om att fråga bäst och vara nyfiken eftersom kunskapen finns i hela det ”organisatoriska landskapet”.

Ett vanligt problem är enligt honom att ledningsgruppen tror att de är mer betydelsefulla än vad de faktiskt är.

– Ledningsgrupperna skulle må bra av mer verklighetsbaserade utgångspunkter för synen på sin roll, sitt arbete och sina förutsättningar. De måste avdramatisera sin roll, säger Magnus Dalsvall.

Vildvuxet organisationslandskap

Ett vanligt fel är att man utgår från felaktiga förutsättningar om organisationen som en hierarkisk linjestabskonstruktion med ett tydligt maktcentrum, en stabil inre struktur och tydliga gränser mot omvärlden.

– I verkligheten har det i stället vuxit fram ett betydligt mer vildvuxet organisationslandskap, där linjestabsorganisationen kompletteras och kompliceras av matriser, processer, standardiseringar, It-system, projekt, nätverk, förändringsarbeten och, inte minst, en omfattande kontrollapparat.

Magnus Dalsvall konstaterar att det finns en massa myter om hur en ledningsgrupp ska fungera.

– En av dessa är idén om att ledningsgruppen måste vara ett tajt team. Då är det rimligt att anta att samma få människor kan styra hela organisationen och risken för ”groupthink” är överhängande.

Det vildvuxna organisatoriska landskapet skapar enligt honom istället en fragmenterad fördelning av makt. Det beslutsfattande systemet ser helt enkelt inte längre ut som förr.

– En av de största utmaningarna för ledningsgruppen blir att utnyttja denna komplexitet och fragmentering och hantera och balansera olika organisationsformer och maktcentra. Att utgå ifrån och lära sig hantera att det ställs en hel rad motstridiga krav på och i en modern verksamhet.

Som ett nätverk

Magnus Dalsvall menar att det inte är mer än rimligt att se ledningsgruppen som ett nätverk.

– Det betyder att chefen friare kan plocka in resurser i gruppen beroende på deras position i det organisatoriska landskapet och relationen till den aktuella frågan. Med andra ord en ledningsgrupp som kan vara flexibel i storlek och mer vara anpassad till de aktuella frågorna som finns på agendan.

Han är övertygad om att i framtidens nätverkslandskap, när allt fler arbetar i egna eller små organisationer, samtidigt som de stora hierarkierna smälter ner under informationsteknologins förändrande kraft, är det troligt att dagens ledningsgrupper blir allt mer sällsynta.

Ledningsgrupperna kommer enligt honom inte längre att vara en tajt sammansatt grupp utifrån en linjestabshierarki, utan vara grupperingar där olika aktörer gemensamt fattar strategiska och operativa beslut.

– De ska vara företagets blodomlopp och nervsystem som sätter sig i mitten av organisationen och lyssnar inåt. Vi kommer i framtiden att titta tillbaka på åren 1980-2030 som de femtio år då organisationer ägnade sig åt rådgivnings- och samordningsgrupper som man kallade för ledningsgrupper, avslutar Magnus Dalsvall.