Ingen plats för oklara beslut i styrelsen

I många av de bolag som Maths Anväg, affärsrådgivare vid Grant Thornton, arbetar med springer samma person runt i företaget och är både ägare, styrelse och vd. Sedan håller hen inte riktigt isär de här rollerna utan fokuserar oftast på den operativa rollen. Det är så det blivit sedan man startade sin verksamhet.

– Det gäller att separera de här rollerna och hantera dem fokuserat i olika forum eftersom det då blir mycket lättare att nå de mål man har satt och framför allt att komma dit ägarna vill med bolaget, säger Maths Anväg.

Han har sett att många yngre företagare är intresserade av att få i gång ett styrelsearbete. Vid generationsskiften som sker idag skapas ofta ett mer professionellt styrelsearbete.

– De yngre har nog insett att de inte kan fixa allt själva.

Ett ägardirektiv

Först av allt skapar ägarna instruktioner i form av ett ägardirektiv där det tydligt framgår vad bolaget ska uppnå på längre sikt. Utifrån detta direktiv bygger sedan styrelsen en strategisk plan.

– Om vi inte vet vad ägarna vill är det ju svårt att veta vad styrelsearbetet ska gå ut på. Det slutar då ofta med att man tittar på historiken i stället för att fokusera på framtiden. Och om det inte finns en strategi har ju vd:n inget uppdrag konstaterar Maths Anväg och inflikar att det då finns stor risk att vd:n utarbetar en egen strategi som i slutänden inte stämmer med vad ägarna egentligen vill.

Den strategiska planen kopplar styrelsen, tillsammans med vd och den operativa ledningen, ihop med verksamheten och så skapas en verksamhets- eller affärsplan som måste stämma med de strategiska valen som styrelsen gjort.

– Det gäller att säkerställa realismen i styrelsens beslut och se till att bolaget har den kompetens som krävs, att det finns tillräckligt med tid för ledningen, att det finns tillräckligt med resurser och att man har koll på riskerna.

Hur ska vi ta oss dit?

Ägarviljan handlar om att gå från en position till en annan. Var är vi idag och var vill vi vara i framtiden?

– Utifrån detta ska styrelsen fundera kring vad vi behöver göra för att ta oss dit.

Styrelsen ansvar för att organisationen och förvaltningen är säker och överskådlig så att man kan följa tillväxten.

– Styrelsen ska kunna avläsa bolagets ekonomi löpande och om man sitter i moderbolagets styrelse gäller det för hela koncernen. Detta är extra viktigt om man är på väg att förbruka aktiekapitalet eller när likviditeten är ansträngd.

Styrelsen ska också säkerställa att bolagets bokföring sköts på ett betryggande sätt och att det finns bra rutiner kring detta.

Hantera risker

På styrelsens axlar ligger även att hantera risker och lämna information till anställda, myndigheter, kunder och leverantörer.

– Styrelsen ska säkerställa att det finns rutiner för när, hur och av vem information ska lämnas. I Sverige är det ofta vd som sköter detta medan det i andra länder kan vara styrelsens ordförande som gör det. Så det kan vara olika i dotterbolagen i en internationell koncern.

Man har också en hel del formalia att hålla koll på i styrelsen. Det ska skrivas protokoll och styrelsen ska se till så att besluten som tas följs upp samt följa upp att skatter och avgifter betalas i rätt tid.

Oförberedda ledamöter

Det är emellertid ganska vanligt att styrelsearbetet inte fungerar så bra. Grant Thornton har gjort en undersökning där de intervjuat styrelseledamöter och vd:ar om vad det var som gick snett kring detta.

Då hittades ett antal gemensamma orsaker. Bland annat handlade det om att materialet skickades ut för sent till styrelseledamöterna eller så var det bristfälliga underlag som medförde att det inte gick att ta beslut på styrelsemötet. Eller så fick man för detaljerade rapporter.

– Dessutom kom ledamöterna oförberedda och hade inte läst materialet vilket gjorde att mötena drog ut på tiden.

Undersökningen visade också att det ägnades för lite tid till strategi- och framtidsfrågor på styrelsemötena, att det var en låg kreativ process under mötena och att besluten var oklara vilket ledde till att bolaget inte utvecklades framåt.

Ett utökat ansvar

Maths Anväg betonar ordförandens betydelse för att styrelsearbetet ska fungera bra. Ordföranden har ett utökat ansvar för arbetet och inte bara under mötet utan också före och efter detta. Innan mötet ska ordföranden, tillsammans med vd, säkerställa att kallelse och dagordning tillsammans med beslutsunderlag har rätt kvalitet och skickas till styrelsens ledamöter i god tid.

Under mötet ansvarar ordföranden för att fattade beslut följs upp och ser till att nya beslut fattas baserat på det man pratar om just då.

– Viktig är att det utses en ansvarig för varje beslut och att det finns en tidplan för när det som beslutats ska vara gjort.

Står för kulturen

Styrelseordföranden står för mycket av kulturen i styrelsen.

– Ordföranden ska se till att det finns en kreativitet i styrelsen och se till att alla kommer till tals, att mötena är lagom långa och att tiden räcker till för de frågor som tas upp på dagens agenda, säger Maths Anväg.

Efter mötet ska ordföranden se till att protokollen distribueras och följa upp att besluten verkligen genomförs. Som ordförande ska man också coacha vd som behöver stöd från styrelsen för att veta i vilken riktning hen ska gå och vilken typ av aktiviteter som ska genomföras framöver.

– Det är bra att schemalägga mötena mellan ordförande och vd. Exempelvis kan en kort avstämning göras varje vecka, kanske över en fika.

En beslutslogg

Maths Anväg tipsar om att skapa en beslutslogg där styrelsens ordförande plockar ut besluten ur protokollet och skapar ett Excel-dokument som är sorterbart.

– Då kan man följa vad som händer med besluten och får en bra historik om vilka beslut som tagits i verksamheten.

Det är viktigt att ha en årsplan för styrelsearbetet där man planerar in viktiga teman för respektive möte.

– Då blir det lättare att ta fram rätt rapporter till rätt möte och det finns större chans att diskutera färdigt och ta beslut. Ta formalia först lite snabbt och ägna sedan tid åt fokusområdena. Inte mer än 25 procent av tiden i styrelsemötet bör röra det som skett. Det gäller att lyfta blicken och jobba framåt och inte prata operativa frågor, avslutar Maths Anväg.