”Där omgivningen förväntar sig att du tar ansvar måste du göra det” – det här kan vd:n aldrig delegera

– Det som du vet att du är riktigt bra på kanske du inte ska delegera, samtidigt som det du inte är lika stark på bör delegeras ganska kvickt.

Resonemanget handlar i grunden om att koppla delegering till vd:ns egna styrkor och till bolagets situation. Vilka frågor som bör stanna på vd-nivå kan därför variera över tid.

– Det hänger lite på vad bolaget är och var man befinner sig. Det kan vara så att du i en viss fas i bolaget har särskild kompetens i en fråga. Då kan just den frågan vara svår att delegera, säger han.

Styrelsen sätter riktningen

Carola Lemne, styrelseordförande i IRLAB Therapeutics, Ung Företagsamhet Sverige och Samhall, beskriver relationen mellan styrelse och vd som en grundläggande utgångspunkt.

– Min erfarenhet är att styrelsen förväntar sig att vd:n ska få verksamheten att fungera och leverera bra resultat och då måste vd:n äga väldigt mycket av hur, säger hon.

Styrelsen sätter riktningen, men ansvaret för genomförandet ligger hos vd:n. Därför måste också de operativa besluten ligga där.

– Alla operativa beslut är väldigt viktigt att vd:n får göra och ta ansvar för. Styrelsen ska hålla koll och göra vd:n ansvarig om det inte fungerar, men inte gå in och styra hur verksamheten ska skötas i detalj.

Ett ansvar som också är symboliskt

Niklas Hedin lyfter även en annan dimension av ansvar som ofta underskattas i diskussionen om delegering. Det symboliska ledarskapet.

– Det finns ett yttersta värdskap som du i princip aldrig kan delegera. Det kommer med det faktum att du är vd.

Det gäller särskilt i relationen till medarbetare, kunder och omvärld. I vissa situationer förväntar sig organisationen att just vd:n tar ansvar och kliver fram.

– Där omgivningen förväntar sig att du tar ett tydligt ansvar måste du göra det, det kan du i praktiken inte delegera.

Balansen mellan kontroll och förtroende

Både Carola Lemne och Niklas Hedin beskriver vd-rollen som en balansakt mellan ansvar och delegering. Enligt Carola Lemne syns det ofta i hur vd:n arbetar tillsammans med sin ledningsgrupp. Styrelsen kan till exempel få signaler om delegeringen fungerar genom hur vd:n använder sina närmaste chefer.

– En indikation på att man kanske delegerar för lite kan vara att det väldigt sällan är någon i ledningsgruppen som träffar styrelsen, säger hon.

Samtidigt kan motsatsen vara ett problem. Om vd:n inte kan svara på centrala frågor kan det tyda på att för mycket ansvar har lämnats vidare.

Niklas Hedin beskriver delegering som en förtroendefråga, men också som en ledarskapsutmaning. För många är den svåraste delen att faktiskt hålla sig borta.

– När du delegerar visar du att du har ett högt förtroende för någon, och du måste låta dem äga det förtroendet. Samtidigt måste du visa att du finns där om det behövs.

– Man måste våga lita på att de människor man har anställt också vill att det ska lyckas, säger Carola Lemne och fortsätter:

– Även om man vet hur man tycker att uppgiften borde lösas, måste den person som fått ansvaret få gå sin egen väg – så länge den inte riskerar att köra ner i diket. Ofta visar det sig att lösningen de hittar blir bättre än den man själv hade tänkt.

Frågan vd:n bör ställa sig

Det finns sällan en tydlig lista över vilka beslut som ska ligga kvar hos vd:n. I praktiken avgörs det ofta av företagets situation – och av varför styrelsen har valt just den vd som sitter på posten. Niklas Hedin menar att det därför är klokt att börja i uppdraget.

– Du är där av ett skäl. De frågor du inte delegerar ligger ofta nära det skälet. Har styrelsen rekryterat dig för att stärka försäljningen kommer du sannolikt att synas mer i kunddialoger. Handlar uppdraget om produktutveckling kanske du behöver vara närmare den delen av verksamheten, säger han.

För en nytillträdd vd kan det därför vara klokt att inte direkt börja omfördela ansvar. Den första tiden handlar ofta mer om att förstå organisationen – men det kan också vara en bra övning att göra någon gång ibland även för den erfarna vd:n.

– Fundera på vad du faktiskt är riktigt bra på och vad bolaget har nytta av att just du gör. Och fråga dig: om jag bara får fokusera på tre saker, vilka skulle det vara? Resten behöver du i regel delegera, säger Niklas Hedin.

Klargör mandat

Ett tydligt mandat från styrelsen är en central förutsättning, där en konkret utgångspunkt kan vara vd-instruktionen, lyfter Carola Lemne.

– Titta på vd-instruktionen och fråga dig: Ger den mig det stöd och den frihet jag behöver?

Och ta den diskussionen med din styrelseordförande: Instämmer du i min tolkning? Har jag förstått uppdraget rätt?

Carola Lemne menar att sådana samtal ibland får mindre utrymme än de borde i relationen mellan vd och styrelse.

– Jag tror att många inte gör det, för att man är så inriktad på att diskutera verksamheten och det som ska bli gjort. Då kanske man inte tar sig tid till den sortens diskussioner, men jag tror att det är viktigt att ha dem.

Ett ansvar som inte går att dela

Slutligen är vd:n ändå den enda personen i organisationen som förväntas hålla ihop alla perspektiv samtidigt. Det kräver att man vågar lita på människorna runt omkring sig – både uppåt och neråt.

– Ett vd-jobb kan kännas otroligt ensamt ibland. Och det gäller att påminna sig om att man inte är det, och söka samhörighet med de som kan ge perspektiv, säger Niklas Hedin.

En central relation är enligt Carola Lemne den till styrelseordföranden – där samtalen inte alltid behöver handla om formella styrelsefrågor.

– En erfaren styrelseordförande kan också fungera som ett bollplank. Som vd kan man behöva diskutera ledarskap och svåra avvägningar. Man ska inte bli bästisar, men just den typen av förtroende mellan vd och styrelseordförande är viktig, säger hon.

Det är också därför delegering blir nödvändig, framhåller både Niklas Hedin och Carola Lemne. Utan den finns det inte utrymme att ta ansvar för helheten.

– Du kan delegera uppgifter och ansvar i organisationen. Men du kan aldrig delegera bort själva ansvaret för företaget, säger Niklas Hedin.