Så blir styrelsen en superkraft

I min förra krönika skrev jag om styrelseutvärderingar och hur de kan bli mer än en formell övning. En fråga som alltid återkommer är: I vilken grad bidrar styrelsen faktiskt till bolagets konkurrenskraft och långsiktiga framgång? Det är en fråga värd att ta på allvar – inte minst i tider av snabb förändring.

Styrelser är ofta som viktigast i kris eller vid stora avgörande beslut – finansiering, vd-frågor eller när något går riktigt fel. Då kliver ansvar, erfarenhet och omdöme fram tydligt. Men bidrar styrelsen i samma utsträckning till tillväxt, innovation och strategisk förnyelse? Alltför ofta reduceras styrelsen till ett kontrollorgan – ett rundningsmärke som ställer frågor men sällan driver utveckling.

Formellt är styrelsens ansvar tydligt reglerat i aktiebolagslagen: organisation, förvaltning, vd-tillsättning och ansvar för bolagets kapital gentemot aktieägare och borgenärer. I Sverige har vi dessutom utvecklat en praxis där styrelsen också förväntas ta ett aktivt strategiskt ansvar. Det skiljer oss från många andra länder – och är i grunden en styrka.

Men med den styrkan följer också krav.

Forskning som presenterades av KTH vid RISE Innovationsdagar i november 2025 visar att styrelsens arbete kan vara avgörande för bolagets innovationskraft. Förutsättningen är dock att styrelsearbetet utvecklas. Ledamöter behöver lägga mer egen tid på oberoende och ofiltrerad analys av marknad, omvärld och konkurrenter. En sådan analys kan utmana ledningens perspektiv, minska risken för grupptänkande och höja kvaliteten i de strategiska diskussionerna.

Att inte agera, eller att vänta för länge, är ofta den största risken av alla.

Här finns också en möjlighet att arbeta mer med scenarioplanering – och mindre med statiska planer. I en snabbföränderlig omvärld är flexibilitet och resiliens viktigare än perfekta prognoser. Företagande handlar ytterst om att omvandla risker till möjligheter. Att inte agera, eller att vänta för länge, är ofta den största risken av alla.

För att detta ska fungera krävs också en utvecklad ordföranderoll: mer aktiv, mer samskapande och mer inspirerande. Ordföranden behöver skapa utrymme för strategiskt tänkande, främja olika perspektiv och säkerställa att styrelsen arbetar som ett högpresterande team – inte som en samling individuella experter.

Kanske behöver styrelsen en egen budget för omvärldsbevakning och kompetensutveckling. Möjligtvis med färre ledamöter, men med större engagemang, tydligare ansvar och högre förväntningar – och därmed också högre arvoden.

Men tänk vilken kraft det skulle vara att arbeta med en styrelse som inte bara granskar historien, utan aktivt bidrar till att forma framtiden. Där styrelsen blir just det den har potential att vara: en strategisk superkraft i bolagets värdeskapande.

Gunilla Öhman är ordförande för Styrelseakademien. Hon har en bakgrund som civilekonom, informationschef i Riksbanken och SEB. Tidigare styrelsemedlem i Proffice, SJ, Oatly, Hoist Finance, AMF fonder, HMS Networks, Atvexa och Dentalum. Nu i styrelserna i Fasadgruppen och Titania. Investor Relations chef för NCAB och Nimbus. Konsult i Carrara Communication.