Så blir vd:ns ekonomirapportering användbar för styrelsen

Ekonomirapportering är affärslogik, inte redovisning

När rapporteringen reduceras till en genomgång av siffror i resultaträkningen tappar styrelsen fokus på det väsentliga. Enligt Hans Svegmar är det sambanden i affärsmodellen som måste stå i centrum.

– Var tjänar vi pengar? Hur tjänar vi pengar? Och vad behöver vi följa upp för att förstå sambanden, säger han.

För styrelsen innebär det att läsa resultaträkning, balansräkning och kassaflöde i relation till varandra och till bolagets strategi. Först då blir det möjligt att bedöma prestation, finansiell ställning och handlingsutrymme.

Mindre informationsbrus, mer beslutsstöd

Hans Svegmar leder också utbildningar i ekonomi på Styrelseakademien. En fallgrop som han nämner kommer upp i diskussioner är att styrelsen får för mycket information och för lite analys.

– För mycket information gör det svårt att se skogen för alla träden. Rapporteringen ska vara utformad för att stödja styrelsens beslut vid rätt tidpunkt, säger Hans Svegmar.

Vilka nyckeltal som är relevanta beror på bolagets affärsmodell, bransch och situation, är han noga med att poängtera. För ett SaaS-bolag kan det handla om återkommande intäkter och churn rate. För andra bolag kan soliditet, kassalikviditet eller avkastningskrav från ägarna vara mer centralt.

Styrelsens och ledningsgruppens behov skiljer sig åt

Vd:n befinner sig i skärningspunkten mellan styrelse och ledningsgrupp, men informationsbehoven är inte desamma. Differentieras inte rapporteringen riskerar styrelsen att fastna i detaljer, samtidigt som ledningsgruppen saknar tillräckligt konkreta styrsignaler.

– Man kan se det som en kaskadmodell, säger Hans Svegmar. Styrelsen behöver mer övergripande information, medan ledningsgruppen arbetar med större detaljrikedom och driver frågorna vidare ned i organisationen.

Ett samspel

Enligt Hans Svegmar är det sällan den grundläggande ekonomiska rapporteringen som saknas. Problemet är snarare hur den används i styrelserummet.

– Ofta finns det hygglig koll. Men om alla i styrelsen kanske inte fullt ut förstår sambanden blir det lätt en historisk avrapportering i stället för en framåtriktad dialog om konsekvenser och alternativ. Styrelsen ska fungera som en aktiv sparringpartner, säger Hans Svegmar.

Så vad kännetecknar då en bra ekonomisk prognos ur ett styrelseperspektiv?

– En rättvis sådan, menar Hans Svegmar, och förklarar:

– Som visar hur bra det är om det är bra, och hur illa det är om det är illa. Samt en fundering på vad som händer om det fortsätter så här, och vad man behöver göra för att justera det hela.

Gör risker begripliga med scenarier

För att ekonomiska risker ska bli hanterbara behöver de konkretiseras. Ett effektivt sätt är att arbeta med olika utfall.

– Ta fram ett par scenarier. Vad händer om investeringen inte går som planerat? Hur slår det på resultat, balansräkning och kassaflöde? Har vi likviditet att fortsätta driften? säger Hans Svegmar.

När styrelsen förstår sambanden kan den också bidra mer aktivt, både gentemot vd och ägare.

Av alla ekonomiska rapporter är kassaflödet den mest avgörande, enligt Hans Svegmar.

– De flesta konkurser sker för att pengarna tar slut. Kassaflödet visar hur mycket tid och handlingsutrymme bolaget har, säger han.

Styrelsen bör därför inte nöja sig med historiska kassaflödesrapporter, utan efterfråga prognoser framåt. En enkel kassaflödesprognos månadsvis kan räcka långt för att visa om likviditeten riskerar att ta slut om två veckor eller om fem månader.

Hur ofta bör man ompröva strukturen i styrelserapporteringen?

– Minst en gång om året i alla fall, säger Hans Svegmar, men poängterar att förändringar i omvärlden eller företagets livscykel kan kräva tätare justeringar.

– Var befinner vi oss? I uppstart, tillväxt eller som moget bolag? En pandemi, en störning i leveranskedjan eller kraftigt ändrade marknadsförutsättningar kan göra att vi behöver följa upp andra saker än tidigare, säger han.

För vd:ar som vill förbättra sin ekonomirapportering är Hans Svegmars råd att börja med grunderna.

– Resultaträkning, balansräkning och framför allt framåtriktade kassaflöden. Förstå vad som driver intäkter, kostnader och finansiering. Följ upp mot ägardirektivet och var inte rädd för att förändra rapporteringen så att den blir bättre, säger Hans Svegmar.