Inga produkter i varukorgen.
Tillit räcker inte – utan krav försvinner prestationen
Arbetsmiljö Transparens och tillit är viktiga värden – men utan tydliga förväntningar blir de lätt tomma ord. Organisationspsykologen Stefan Söderfjäll varnar för ett ledarskap som abdikerar från sitt ansvar och menar att strukturerade samtal, klara ramar och regelbunden uppföljning är avgörande för att medarbetare ska prestera.
Foto: Stock Adobe.
– Det är svårt att definiera vad en bra prestation är, särskilt i komplexa yrken. När prestation inte kan mätas i antal planterade träd eller sålda produkter krävs helhetsbedömningar, och då blir det lätt ifrågasatt. Det gör det svårare för chefer att agera, säger organisationspsykologen.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Det viktigaste är en tydlig definition av vad en bra prestation är och att det finns en bra struktur för att följa upp och hantera medarbetare som både gör bra ifrån sig och de som levererar under förväntan.
– För att känna sig uppskattad som medarbetare är det viktigt att prestation syns även i lönen, och kanske ännu viktigare att kollegor som inte presterar uppmärksammas.
I ett modernt arbetsliv består prestation av mer än bara att leverera kvalitet och kvantitet utifrån ens satta arbetsuppgifter. Det spelar även roll hur du som medarbetare agerar i relation till andra och hur lojal du är gentemot arbetsgivaren. För att göra en sammantagen bedömning av en medarbetares prestation pekar forskningen på tre avgörande dimensioner:
- Kärnuppgifter: att utföra sina arbetsuppgifter med kvalitet.
- Organisatoriskt medborgarskap: att bidra till kollegors arbete, stötta, samarbeta och skapa en bra arbetsmiljö.
- Kontraproduktivitet: att undvika beteenden som skadar organisationen eller andra medarbetare, såsom att prata illa om chefen, vara otrevlig och kränkande mot kollegor och liknande.
– En person kan exempelvis sälja mycket, men samtidigt förstöra klimatet på arbetsplatsen eller uttrycka sig kränkande. Då är prestationen inte helgjuten. Alla tre dimensionerna måste vägas in, säger Stefan Söderfjäll.
Mindre synligt i stora organisationer
Samtidigt, menar Söderfjäll, är det just otydligheten kring förväntningar och uppföljning som gör att låg prestation ofta tillåts fortgå – särskilt i stora organisationer.
– I små företag märks konsekvenserna direkt: gör tre personer inte sitt jobb så går verksamheten i konkurs. I stora organisationer kan många underprestera utan att det får tydliga följder. Det gör att problemet lätt sopas under mattan.
En central lösning är strukturerade samtal mellan chef och medarbetare. Istället för att försöka mäta komplexa arbetsinsatser handlar det om att tillsammans definiera mål och förväntningar: Vad ska göras? När? Hur ofta? Gentemot vem?
– Om jag vore din chef skulle jag inte bara tala om vad du ska göra, utan fråga vad du ser som rimliga och stimulerande arbetsuppgifter. Sedan formulerar vi tydliga överenskommelser och följer upp dem regelbundet. Det gör både feedback och kravställan mycket enklare.
Våga följa upp och återkoppla
Att följa upp – och våga återkoppla – är enligt Söderfjäll en annan avgörande del. Men feedback fungerar bara om det finns en gemensam grund.
– Om du från ingenstans säger till någon att ”du levererar inte tillräckligt bra” kommer det nästan alltid landa fel. Har man däremot en gemensam bild av vad som förväntas, blir återkopplingen både tydligare och lättare att ta emot.
Fakta
Organisationspsykologens 3 tips för att diskutera prestation:
- Definiera vad prestation innebär i er verksamhet – inklusive uppgifter, beteenden och kontraproduktivt agerande.
- För tydliga samtal med varje medarbetare om mål, ansvar och förväntningar – när, var, hur och gentemot vem.
- Följ upp aktivt och kontinuerligt – ställ frågor, ge positiv återkoppling när det fungerar och agera när det inte gör det.
Här menar han att ledarskapet ofta brister – både i mod och struktur. Många chefer undviker samtalen, och i svensk arbetskultur är det dessutom ”lite fult” att prata om krav.
– Vi pratar gärna om självledarskap och komplexitet. Det är viktiga perspektiv, men de får inte bli en ursäkt för att abdikera från chefsansvaret. Självledarskap fungerar bara om det finns tydliga ramar för vad som ska göras. Annars får vi 10 000 små enmansföretag i en organisation – och då har vi inte längre en organisation.
Struktur är inte begränsande
Struktur upplevs ibland som begränsande, men enligt Söderfjäll är det tvärtom – det är just tydliga ramar som skapar handlingsutrymme.
– Total avsaknad av struktur gör människor passiva. När jag vet vad som förväntas av mig känner jag mig ofta mer fri att agera inom de ramarna.
Att våga prata om prestation handlar inte om att övervaka eller kontrollera, menar Stefan Söderfjäll. Tvärtom kan tydliga samtal och uppföljning skapa mer tillit, inte mindre.
– Transparens och självledarskap är viktiga värden, men de kan aldrig ersätta behovet av struktur. När ramarna är klara vet vi vad som förväntas – och det gör oss både friare och mer motiverade att leverera, säger Stefan Söderfjäll.
