Våga ta emot feedback som vd – för ditt, medarbetarnas och bolagets bästa

Grunden är en sorts empatisk tydlighet, tycker Niklas Johansson. En balans mellan tydlighet (ramar, förväntningar, gränser) å ena sidan, och empati och förståelse å den andra. Råder en sådan stämning och kultur, är förutsättningarna goda för att feedback ska kunna ges i olika riktningar i företaget. Alltså, inte bara uppifrån och ner – det är minst lika viktigt att man som vd är öppen för och intresserad av att ta emot sina medarbetares inspel och konstruktiva kritik.

– Jag tror att många är lite rädda för att feedback de kommer med ska upplevas som något personligt. Men lyckas man frikoppla var och ens person från deras respektive funktion i företaget, blir det inte lika känsligt, säger Actics vd Niklas Johansson.

För honom handlar det om att ”börja i människan”, det vill säga se och bekräfta medarbetarna som delar i ett grundläggande relationsbygge. Tanken är att engagemanget skapar tillit till honom som ledare, vilket i sin tur sänker trösklarna för att ge feedback.

– Nyfiken och närvarande får man försöka vara. För att lägga på minnet det som medarbetarna berättar så gör jag små anteckningar, säger Niklas Johansson.

Kan det inte bli svårt att växla mellan den personliga och professionella kontakten?

– Jag upplever det inte som något motsatsförhållande. Förstår man hur och vem någon är, blir det enklare att ge personen feedback, säger Niklas Johansson.

Han tycker sig ha stor hjälp av inspel på sitt ledarskap, så till vida att han snabbare får en uppfattning av vad som funkar och inte. Till exempel i den interna kommunikationen, ett område där han är särskilt intresserad av feedback.

Förbered dig på att agera

– Kommunikation sker alltid på mottagarens villkor. Att jag tycker mitt sätt är bra, betyder inte att andra upplever att budskapet når fram, säger han.

Men att ta emot feedback är, trots att man bett om det, inte alltid lätt. Malin Trossing är ledarskapsexpert på Dare to Lead och varnar för att be om feedback om man inte är beredd att agera på den.

– Märker medarbetarna att det är lönlöst att ge feedback så kommer de att bli ovilliga att dela med sig. Det bästa sättet för att få feedback som vd, det är att visa att den spelar roll. Lyft på nästa stormöte att du har fått feedback, varför den var bra och vad du har ändrat till följd av det. Det blir ett sätt att leda i bevis att du faktiskt vill ha konstruktiv kritik, samtidigt som den som kom med förbättringsförslaget blir stolt över att ha vågat, säger Malin Trossing.

Därmed sprids en positiv ”smitta” – fler och fler blir inspirerade att bidra med sina tankar och idéer. Och ofta har medarbetarna gott om idéer, eftersom de på sätt och vis känner verksamheten bäst.

– Som vd vet man inte allt utan är beroende av att medarbetarna är som tentakler ut i hela organisationer. Då kan man tänka att okej, medarbetarna tycker, vet och kan allt det här om vad som fungerar och inte – antingen får jag veta det och kan göra något åt det, eller så får jag inget veta. Då är det betydligt bättre att de faktiskt framför sina synpunkter, säger Malin Trossing.

– Sedan får man förstås bedöma: Vad är viktigt att ändra på och inte. Som medarbetare kan man känna sig lyssnad på även om man inte får gehör för sin idé, så länge man vet att vd:n har övervägt förslaget. Men skulle man som vd döma ut all feedback som inkompetent, då har man andra problem. Då har man kanske gjort felrekryteringar, fortsätter hon.

När Niklas Johansson inte håller med om den feedback han får försöker han att fokusera på syftet:

– Intentionen är alltid god. Och personen som framför den har sin personliga upplevelse, som inte alltid överensstämmer med min. Det kräver träning tycker jag, att värdera feedbacken i förhållande till min egen upplevelse. Det är mänskligt att bli defensiv men man får hålla emot impulsen, säger han och ger exempel på konkreta tillvägagångssätt för feedbackprocessen.

– Vi använder interna verktyg och pulsundersökningar. Och så har jag några specifika medarbetare som jag kan be om direkt feedback, per telefon eller när man träffas fysiskt. ’Hur du tyckte du att min kommunikation fungerade? Vad kunde jag ha gjort bättre?’

Kostsamt att strunta i feedback

Man är aldrig fullärd, konstaterar Niklas Johansson. På så sätt har feedbacken uppenbart en funktion för vd:n, som i det här exemplet är dess mottagare. Ytterligare fördelar finns på företagsnivå, menar Malin Trossing som målar upp ett dystert flerstegscenario där feedbacken inte funkar.

– Medarbetare som inte tror på vd:ns idéer och inte heller ser vitsen med att ta upp det, är mindre benägna att anstränga sig för att göra jobbet. I förlängningen kan det leda till att informella ledare tar plats bland medarbetarna och eldar på den här bilden av att ledarskapet inte fungerar. Det blir en arbetsplats där man inte trivs. Och är man på ett ställe tillräckligt länge utan att få något gehör för sin feedback, så avtar lojaliteten och företaget riskerar att förlora medarbetare. Det här ger enorma kostnader, säger hon, och syftar på den potentiellt höga personalomsättningen.

På Actic mäts inte effekterna av den transparenta kommunikationen som Niklas Johansson har satt i system, men han är ändå övertygad om att effekterna finns där, om än indirekta.

– Precis som de flesta andra är vi ett bolag byggt på människor. Känner sig våra medarbetare sedda och bekräftade, gör de ett bättre intryck på kunder och gäster som i sin tur känner sig välkomnade. Vi blir också mer snabbrörliga framåt och genom möjligheterna att uttrycka sina åsikter stärks känslan av att vara del av någonting tillsammans, säger han.