Turnaround-skolan del 2: Våga ta de tuffa besluten

– Att man hamnar i en situation där bolaget behöver räddas beror ofta på en rad olika saker. Bland annat att man kanske har kört lite strutsvarianten och blundat för en hel del saker.

Det kan vara allt från problem med personal, interna konflikter till problem med leverantörer eller att man inte har tillräckligt med kunder. Men många gör inte de nödvändiga förändringar som krävs – kanske för att de känns lite jobbiga.

– Den första åtgärden att faktiskt ta är att ta sig ur förnekelsefasen och inse att det nu är räddningsfasen man befinner sig i. För då tar man sig från den blinda zonen till att faktiskt börja ta beslut och sätta en riktning för vart man ska, vilka förändringar som behöver göras och börja ta sig dit.

Ingen tid att förlora

För en verksamhet i kris handlar det om att agera direkt, då man sällan har särskilt mycket tid att spilla. Att snabbt identifiera vad som behöver göras och genomföra förändringar är avgörande för om företagets ens kan ges en chans att överleva.

– I en sådan här situation är tiden alltid problemet, säger Markus Brattfeldt. När jag kommer in och ska hjälpa ett bolag börjar jag alltid med att titta på hur lång tid vi har på oss. De flesta företag har bara tre till sex månader på sig att vända situationen innan det är för sent.

Bäst att kapa kostnader

När ett bolag ska vändas är det alltid ekonomin som styr. Resultat- och balansräkningen avgör vilka åtgärder som behöver vidtas, och det snabbaste sättet att förbättra lönsamheten är att kapa kostnader. Att öka intäkterna är visserligen viktigt, men det tar oftast längre tid och kräver mer energi.

– Det är lättare att börja på kostnadssidan. Om du ska få ett bolag lönsamt så är det betydligt lättare att dra ner på kostnaderna till en nivå då bolaget är lönsamt, än att försöka behålla kostnaderna och öka intäkterna för att komma i kapp och bli lönsam från det hållet, säger Markus Brattfeldt.

Därför är det mer effektivt att först identifiera vilka kostnader som kan minskas utan att det påverkar intäkterna nämnvärt. Börja med att skilja på essentiella och icke-essentiella kostnader – vad är absolut nödvändigt för att verksamheten ska fungera och vilka saker går att klara sig utan.

Separera relationer från din roll

Många tuffa beslut handlar om personal. I en krissituation är det ofta nödvändigt att minska lönekostnader, vilket kan innebära att man behöver säga upp personer som man har en nära relation med. Just därför kan det vara bra att ta hjälp av en objektiv person utifrån – vars enda mål är att rädda bolaget.

– De kan mycket snabbare gå till handling och inse vad som behöver göras, än en person som är känslomässigt anknuten till verksamheten, lyfter Markus Brattfeldt.

– Det är känslorna som gör att vi drar oss för att ta de jobbiga besluten. Jag har sett företagare som hellre låter hela företaget gå i konkurs än att ha tre tuffa samtal med anställda.

Faktum är att de jobbigaste besluten att ta nästan alltid rör relationer.

– Det kan vara lättare att leva med att bolaget går i konkurs, och motivera det med att man gjort allt man kunnat men att det inte fanns tillräckligt med kunder, i stället för att ta det där svåra personliga mötet med en person och säga att ’jag kan inte längre ha dig kvar i företaget som anställd’.

Att fatta dessa beslut kräver att man kan separera känslor från fakta och vara rationell i sina beslut.

– Det är lättare sagt än gjort och där har vi en av fördelarna med att ta hjälp i en sådan process. Känslorna kan göra att man blir långsam som företagare, och man har inte tid att vara långsam, säger Markus Brattfeldt.

Leda genom förändringen

En turnaround innebär förändring, och förändring kräver tydligt ledarskap. Medarbetare, leverantörer och kunder behöver förstå vad som händer och varför. Som ledare behöver man ta sitt ansvar och kommunicera ärligt och tydligt, även när budskapet är tufft.

– Man behöver inse behovet av att bli den ledare som förändringen kräver. Blir man för passiv är det lätt att bolaget dör. Har man bestämt sig för att rädda bolaget är det också lättare att gå in i rollen som den som ska leda bolaget genom förändringen, säger Markus Brattfeldt.

Man vinner på att vara öppen med att det kommer att krävas tuffa beslut, men att man gör det för att företaget ska överleva, framhåller han.

– Det handlar om att våga bli en ledare som kan leda även när det är obekvämt – inte bara när det är bekvämt.

Håll beslutsfattandet enkelt

När det kommer till att ta snabba och effektiva beslut gäller det att inte komplicera processen, menar Markus Brattfeldt. Att förlita sig på avancerade managementmodeller är ofta mindre effektivt än att hålla det enkelt.

– Min erfarenhet är att ju enklare vi håller beslutsfattandet, desto snabbare får vi saker gjorda. Blir saker för komplexa blir de oftast inte av.

När ett företag befinner sig i kris handlar det först och främst om att snabbt stoppa de ekonomiska förlusterna.

– Det är som en patient som kommer in och blöder från flera ställen – då finns det ingen tid att analysera varje sår i detalj. Man måste helt enkelt stoppa blödningen direkt, säger Markus Brattfeldt.

Samma princip gäller vid företagsräddning. De mest akuta problemen måste hanteras först, och i de flesta fall innebär det att identifiera och minimera pengaläckage.

Prioritera företagets överlevnad

Ett av de svåraste men mest nödvändiga besluten är att sätta företagets överlevnad först. Oavsett om det handlar om att säga upp en vän, sluta samarbeta med en lojal leverantör eller ta tuffa samtal med investerare, måste bolagets framtid alltid komma först, poängterar Markus Brattfeldt.

– Att driva ett företag handlar inte om att vara populär. Det handlar om att göra vad som krävs för att företaget ska överleva.

Här handlar det om att försöka vara orädd.

– Det krävs mod hos en människa för att se situationen som den är, och att också åsidosätta all form av prestige. Jag har en mentor som sa – prestige har vi inte tid med när det går bra och inte råd med när det går dåligt. Och det stämmer mycket väl, säger Markus Brattfeldt.