Skala bolaget som ett proffs – utan att förlora kontrollen

Fyra avgörande faktorer

Företagen som vänder sig till Almi har inte sällan brustit i att fokusera sin tillväxtresa, som hon uttrycker det. Det kan handla om att man låtit bli att ”plocka den lägst hängande frukten för tillväxt”, och i stället spritt ut sina resurser för att satsa lite här och där.

– Vi jobbar alltid efter fyra aspekter, säger Anneli Viklund. Den första är huruvida konceptet som sådant är skalbart, och i så fall hur och i vilken hastighet. Den andra aspekten är marknaden, den tredje organisationens skalbarhet, och den fjärde aspekten rör de finansiella förutsättningarna – huruvida det finns pengar och en tillväxtplan i bolaget.

När Jonathan Ortheden, i dag vd för Compileit, startade sin första app hade han ingen som helst koll på de här aspekterna. Han visste ingenting om hur man bygger ett bolag.

Lärde sig användarvänlighet av Apple

– Jag var 14 år och ville spara ner bilder från Snapchat. Så jag utvecklade en sådan app. Den fick så många användare att den kraschade, och då fick jag hantera det, så kraschade den igen… Till slut kunde den hantera flera miljoner användare, säger Jonathan Ortheden.

Därifrån utvecklade han en skolschemaapp som nådde 35 000 användare på en vecka. Efter ytterligare några appframgångar hörde Apple av sig, och han bjöds in till Cupertino för att träffa deras utvecklingsteam. Den viktigaste lärdomen därifrån stavades användarvänlighet.

– Ur de lärdomarna växte idén till Compileit fram. Det började med en kund, som märkte att de kunde sälja mycket mer i sin app och att deras kunder kom tillbaka. Så de ville ha mer och mer hjälp av oss, parallellt med att fler bolag hörde av sig för att de också ville ha så framgångsrika och användarvänliga produkter, säger Jonathan Ortheden om rivstarten på Compileits tillväxtresa.

Tillväxt styrs av efterfrågan

I Compileits fall kom alltså efterfrågan först, därefter frågan om skalbarhet. Almis rådgivning utgår från det omvända. Men vad som rent konkret avgör ett affärskoncepts grad av skalbarhet är svårt att veta på förhand.

– Eftersom tillväxt är en efterfrågestyrd process så avgörs skalbarheten av marknaden, eller kunderna konkret uttryckt. Det här består av många mekanismer, som att tolka köpsignalerna från marknaden och förstå kundbehovet. Men det räcker inte för att få skalbarhet att hända. Man behöver därefter analysera sin approach till marknaden: Är detta möjligt att automatisera?, säger Anneli Viklund.

För frågan om automatisering är helt central när ett företag ska skalas. Innovationslust driver ofta vd:n till att fokusera på skalningens tekniska del, som riskerar att stjälpa tillväxtresan om den inte balanseras mot affären och marknadens mognadsgrad.

– När man har en rak, tydlig och enkel affärsplan på plats så är nästa steg att få in automation i sin affärsmodell. Alltså, hitta sätt att automatisera processer för att slippa att kostnaderna växer proportionellt med den tillväxt man föresatt sig, säger Anneli Viklund.

Teamet är nummer ett för att växa

Compileit designar, utvecklar och förbättrar digitala produkter åt andra bolag. Bland kunderna märks till exempel Ica och Barncancerfonden, och nyligen lanserade de en app för Skistar. Jonathan Ortheden beskriver skalningen som ett slags tandem: I takt med att användarvänligheten drivit kundbolagens resultat, har Compileit behövt växa.

– Det är vårt fantastiska team av medarbetare som gjort det möjligt att växa. Vi var faktiskt väldigt kräsna inför att vi skulle anställa en rekryterare, men när vi till slut hittade rätt så blev det helrätt, säger Jonathan Ortheden.

Han betonar flera gånger teamets betydelse. Det är Compileits framgångsfaktor, tror han, som samtidigt sätter fingret på skalningens inneboende konflikt mellan tillväxt i ena änden och kostnadsökningar i den andra.

Tillfälligt sjunkande lönsamhet

– Kostnaderna kommer att öka när man bygger ett bolag från noll, försäkrar Jonathan Ortheden. På personalsidan kommer man att behöva ta in roller – rekryterare, exempelvis – som inte är intäktsdrivande. Då sjunker lönsamheten en period, och det är läskigt.

Men läskigt är inte detsamma som fel, tvärt om. Utöver noggrann rekrytering och vältajmade investeringsbeslut, rekommenderar Jonathan Ortheden tillväxtsugna vd:ar att ha en eller flera mentorer.

– Jag har äran att ha mentorer som guidar oss strategiskt, som själva har varit med om att skala bolag väldigt snabbt. När vi står inför stora utmaningar utgår vi från deras lärdomar, och så bildar vi en uppfattning om hur det är tillämpbart på vårt bolag, säger han.

Vikten av att mäta – och mäta rätt

Anneli Viklund talar om ett starkt tillväxtledarskap, att vilja bortom horisonten, för att förmå skala. Vd:n behöver vara visionär, inspirerande och strategiskt grundad på en och samma gång.

– Vd:n måste göra en ordentlig marknadsanalys och ta fram en riskhanteringsstrategi. Det kräver i sin tur ett långsiktigt tankesätt, att man inte satsar på första bästa kund utan sätter sig ner med den ekonomiska planen och ser över risker, investeringar, och hur marginalerna påverkas av investeringarna, säger hon.

Man ska känna sin marknad, men inte se den som något statiskt. Kpi:er som kan följas systematiskt och justeras över tid är en stark rekommendation från Anneli Viklund, för mätbarhetens skull.

– Vi mäter allt, säger Jonathan Ortheden, för att hela tiden kunna hjälpa kunderna mot deras mål. Vi sätter oss in i varje bolags respektive ambition, så varje gång vi släpper någon ny funktion ser vi om det bidrar till affären eller inte.