Psykologisk trygghet gör ledningsgruppen effektiv

– I ledningsgruppen är alla ledare, men ledare är olika starka. När en av dem är väldigt stark uppstår lätt drivkraften hos de andra att hålla med, för att få vara med. Rädslan för att bli exkluderade sitter djupt i oss, och lär man sig av erfarenhet att invändningar och oliktänkande inte tas väl emot, så leds man att tro att medhåll är det gynnsamma beteendet, säger hon.

Givet ledningsgruppens roll kan brist på psykologisk trygghet kosta bolaget dyrt.

– Lyssnar man inte till allas idéer och perspektiv, går man miste om information som gör att beslut inte blir lika välgrundade. Det i sin tur orsakar stress hos individer, tystnadskultur och i en sådan grupp vill människor inte sitta, säger Maria Narbom.

Att sedan hindra den kulturen från att sippra neråt i bolaget är svårt, och följder som hög personalomsättning och svårigheter att attrahera nya talanger är att vänta.

Alla ska komma till tals

Men psykologisk trygghet går att åstadkomma. Ett första steg är att åtminstone en person i ledningsgruppen, en person som hörsammas av övriga, erkänner bristen på psykologisk trygghet och problemen det skapar. Det grundläggande engagemanget gör att man kan förbättra situationen internt.

– Definiera vad psykologisk trygghet är, gör det i gruppen. Prata om varför det är viktigt för er – och här måste man se till så att alla kommer till tals. När man pratar om det gemensamma uppdraget stärks gruppens fokus, det blir inget energiläckage på grund av otydlighet. Samsynen ökar på så sätt produktiviteten och effektiviteten, säger Maria Narbom.

Hon rekommenderar att man beskriver sitt nuläge och upprättar ett teamkontrakt: Gemensamma spelregler för vad som ska göras och hur det ska göras. Det blir en konkret och gemensam överenskommelse som alla kan återvända till, instruerar Maria Narbom.

Låt alla komma med förslag på hur ni kan öka den psykologiska tryggheten och påminn om att inget förslag får värderas eller recenseras – en annars vanlig tendens där den psykologiska tryggheten är låg.

– En enkel, konkret strategi på beteendenivå för att inte samtalet ska låsa sig, är att komma överens om att den som slår ner på någon annans idé, själv måste komma på tre nya idéer. Då kan man få syn på hur lättvindigt man i vanliga fall dissar varandras idéer, säger Maria Narbom.

Värt att poängtera är att det i ledningsgruppen finns inbördes maktförhållanden som kan skapa obalans.

– Den psykologiska tryggheten är allas ansvar, medarbetare som chefer, för ju fler som hjälps åt desto lättare är det. Men ytterst är vd:n ansvarig, som förebild och kulturbärare. I ledningsgrupper där vd:n inte bidrar till den psykologiska tryggheten kan det bli svårare att vara öppen och sårbar, eftersom vd:n är den som har utsett medlemmarna i gruppen och det finns en beroendeställning, säger Maria Narbom.

Missförstånd kring sårbarhet

Hon har svårt att tro att någon vd bestämmer sig för att det inte ska råda psykologisk trygghet.

Det är förståelsen för konsekvenserna som brister, när man som vd avbryter någon i en diskussion eller tar åt sig äran för någon annans idé. Maria Narbom har flera råd till den vd som behöver byta kurs för att komma till rätta med otryggheten i ledningsgruppen.

– En del vd:ar tänker att de ska sitta på alla svar – men ställ frågor i stället, öppna och nyfikna frågor. Vd:n bör eftersträva att vara öppen och ärlig och att visa sig sårbar, vilket ibland felaktigt tolkas som att man ska blotta sitt privatliv. Det är inte det det handlar om, utan att vara öppen med sin kompetens: ’Det här området är inte jag så insatt i, kanske är det någon annan som har bättre kompetens?’ På så sätt visar man att det är okej att inte veta, här tar vi hjälp av varandra, säger Maria Narbom.

En annan konkret åtgärd är att sätta tydliga förväntningar. I ledningsgruppen är det helt centralt eftersom var och ens individuella roll ska pareras med gruppens gemensamma uppdrag. När förväntningarna artikuleras minskar stressen och risken för konflikt – miljön blir tryggare och prestationerna långsiktigt hållbara.

Därför ökar effektiviteten

– När samarbetet fungerar leder det till effektivitet. När medlemmarna representerar sitt eget affärsområde eller sin region, vilket ofta är fallet, suboptimeras beslutsfattandet genom att var och en fokuserar på att gynna den egna verksamheten, säger Maria Narbom.

– Dessutom präglas dagens beslutsfattande av stor komplexitet, samtidigt som tempot är högt. Det kräver att man kan fatta beslut utan tillräckligt underlag, och är den psykologiska tryggheten hög så kan man känna att felbeslut är okej. Ingen kommer att pekas ut som syndabock. På så sätt kan man snabba på beslutstakten, det ökar effektiviteten, säger Maria Narbom.