När styrmodellen blir farligare än verkligheten

Det sägs ibland att män ofta tänker på Romarriket. I mitt fall stämmer det ganska väl. Historien är full av lärdomar om ledarskap och styrning – inte minst om vad som händer när framgångsrika system används för länge utan att ifrågasättas.

Ett av de mest kända exemplen är Romarrikets nederlag i Teutoburgerskogen år 9 e.Kr. Tre romerska legioner gick under. Inte för att romarna saknade disciplin, organisation eller kompetens – utan för att de litade för mycket på en styrmodell som fungerat väl i en annan kontext.

Den romerske befälhavaren Publius Quinctilius Varus agerade som om Germanien redan var en stabil romersk provins. Samma administrativa och militära logik som fungerat i andra delar av imperiet användes även här. Problemet var att förutsättningarna var helt annorlunda.

Modellen slutade fungera

Germanernas ledare Arminius var både romersk officer och germansk hövding. Han kände den romerska modellen inifrån. Han visste hur legionerna marscherade, hur beslut fattades och vilka antaganden ledarskapet byggde på – och han utnyttjade just den förutsägbarheten.

Det är samtidigt viktigt att nyansera bilden. Modern forskning visar att romerska legioner var taktiskt flexibla och tränade att ställa om. De kunde anpassa formationer och stridssätt när situationen krävde det.

Nederlaget i Teutoburg berodde därför inte på oförmåga, utan på ett långt och välplanerat bakhåll som höll legionerna splittrade, under konstant press och utan möjlighet att samla sig. Arminius skapade medvetet ett läge där romarnas flexibilitet aldrig fick utrymme att omsättas i handling.

Problemet var alltså inte modellen i sig – utan att ledarskapet hamnade i en situation där modellen slutade fungera.

Blockbuster kontra Netflix

Här blir parallellen till moderna organisationer tydlig. I företag är styrmodeller ofta rationella, genomarbetade och historiskt framgångsrika. KPI:er, uppföljning, incitament och processer skapar ordning och effektivitet.

Men samma styrning kan också skapa blindhet, särskilt när omvärlden förändras snabbare än modellen.

Ett tydligt exempel från näringslivet är hyrvideokedjan Blockbuster och Netflix. Blockbuster var som Romarriket: marknadsdominerande, resursstarkt och mycket skickligt på sin affärsmodell med butiker, volym och effektiv drift.

Netflix såg i stället var systemet var sårbart: kundernas irritation över friktion, teknikens möjligheter och potentialen i en helt annan affärslogik.

Styrningen fungerade – men den byggde också in antaganden om hur kunder beter sig, hur intäkter skapas och vad som ska följas upp.

Netflix såg i stället var systemet var sårbart: kundernas irritation över friktion, teknikens möjligheter och potentialen i en helt annan affärslogik.

Netflix byggde en modell som inte passade in i Blockbusters sätt att mäta och styra. När Blockbuster försökte svara gjorde man det inom sin etablerade styrmodell – och hamnade i ett klassiskt dilemma där den nya affären hotade den gamla.

Precis som i Teutoburg blev förutsägbarheten i den dominerande modellen till slut dess svaghet.

Håll koll på din styrmodell

Ledarskapslärdomen är därför obekväm men viktig: organisationer faller sällan för att de saknar styrning, utan för att de överskattar styrmodellens giltighet när verkligheten förändras.

På sin ålders höst lär kejsar Augustus enligt antika källor ha vandrat runt och ropat:

– Varus, ge mig tillbaka mina legioner!

Man kan tänka sig att Blockbusters styrelse kände något liknande när utvecklingen väl var ett faktum.

För dagens vd och styrelse finns fortfarande möjlighet att agera i tid – men bara om styrmodellen granskas lika hårt som resultaten.

En kort vd-checklista

• Identifiera det ni inte mäter. Be aktivt om signaler som inte syns i KPI:erna – till exempel kundfriktion, beteendeskiften eller teknikskuld.
• Stress-testa styrningen. Utmana varje år några centrala antaganden och diskutera vad som händer om de inte längre gäller.
• Testa ett kontrollerat avsteg. Kör en pilot där ni medvetet frångår standardmodellen och följ upp vad organisationen lär sig.
• Granska incitamenten. Säkerställ att styrningen inte bara belönar följsamhet utan även anpassning.
• Skapa strukturerat motstånd. Utse någon i organisationen som har i uppdrag att ifrågasätta ”så här gör vi alltid”.

I slutändan gäller fortfarande – då som nu – en enkel princip:

Det som följs upp blir gjort.

John Saldin är seniorkonsult på Canea. Han har jobbat både i Sverige och internationellt med företagsutveckling och styrning, både operativt och i konsultroller. Är i dag seniorkonsult och föreläsare på CANEA Partner Group och arbetar med strategifrågor som målstyrning, omvärldsbevakning och riskhantering, men även med ledarskap och utvecklingsfrågor. Han har även skrivit en bok om strategisk marknadsföring.