Inga produkter i varukorgen.
Lyckas med integrationen efter förvärvet: ”Riv plåstret direkt”
Tillväxt
Hur undviker man att förvärvet inte når förväntat resultat? Enligt Martin Gustafsson, managementkonsult inom finansiell transformation på Knowit, är orealistiska förväntningar och brister i integrationsarbetet vanliga orsaker till att förvärvet misslyckas – trots att det kanske såg bra ut på pappret. Här berättar han om fallgroparna vd:n bör undvika för att säkerställa en lyckad integration.
Foto: Adobe Stock/Press.
Att köpa ett bolag är en sak – att få ut det förväntade värdet en annan. Förvärvet kan se både logiskt och lönsamt ut i kalkylerna, men integrationen kräver också ledningens fulla fokus. Missas det riskerar själva affärsnyttan att gå förlorad.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Det är lätt att underskatta hur svårt det är. Affären kan vara logisk och välräknad, men om integrationen inte genomförs på rätt sätt spelar det ingen roll, säger Martin Gustafsson.
Fyra vanliga fallgropar
Martin Gustafsson pekar ut fyra risker i integrationsfasen:
- Bristande överlämning mellan due diligence och integrationsteamet
– Teamet som räknat på förvärvet styrs ofta delvis av andra mål än de som ska genomföra integrationen. Om kunskap och syfte inte förankras tidigt finns risk för att projektet tappar fart eller hamnar snett, säger Martin Gustafsson. - Otydlig målbild för den nya organisationen
En så kallad Target Operating Model ska svara på hur den sammanslagna verksamheten ska fungera i praktiken. Vem leder? Vilka arbetssätt gäller? Hur hanteras kulturkrockar?
– Integration handlar om människor, förtroende och ledarskap. Saknas en tydlig modell blir det svårt att hålla fokus, menar Martin Gustafsson. - Avtagande fokus över tid
De lätta synergierna realiseras ofta i början. Sedan riskerar integrationen att förlora prioritet när ledningen går vidare till nästa projekt.
– Kulturer och gamla strukturer kan leva kvar i åratal och hindra samarbete om man inte driver på kontinuerligt, säger Martin Gustafsson. - Otillräcklig uppföljning av synergierna
Det räcker inte att identifiera möjliga synergier i analysen. De måste brytas ner i konkreta aktiviteter och följas upp regelbundet.
– Det kan låta självklart, men det är ofta svårt att mäta effekten av ett förvärv. Därför gäller det att både utse ansvariga och följa upp mot en tydlig baseline, säger Martin Gustafsson.
En central fråga som ofta förbises är hur mycket integration som egentligen är nödvändig. I vissa fall kan en lättare integration vara att föredra, till exempel i kreativa branscher där kultur och självständighet är avgörande.
Fakta
Planera rätt från början
En integrationsplan bör enligt Martin Gustafsson alltid innehålla:
- En tydlig förankring av varför förvärvet görs.
- Identifiering av nyckelpersoner i både det förvärvade bolaget och mottagarorganisationen.
- Nedbrutna mål och ansvar för synergierna.
- En tydlig kommunikationsplan för att undvika ryktesspridning.
Ta de svåra besluten tidigt
En annan kritisk faktor är hur man hanterar ledningen i det förvärvade bolaget. Här gäller det att inte ducka för de tuffa besluten.
– Om det inte finns plats för en roll eller person är det bättre att vara tydlig från början och genomföra förändringen snabbt. Att dra ut på det skapar bara negativ energi, säger Martin Gustafsson.
Det är bättre att tidigt kommunicera vilka roller som förändras och vilken funktion personer får i den nya organisationen. Om någon i ledningen ska lämna bör det framgå redan från början, gärna med en plan för hur övergången ska ske.
– Det kan låta hårt, men det blir mindre smärtsamt för alla parter om man river plåstret direkt. Alternativet är att ovissheten sprider sig och skapar osäkerhet bland både chefer och medarbetare, vilket i sin tur bromsar hela integrationsarbetet, säger Martin Gustafsson.
Att ta de svåra besluten tidigt handlar inte bara om personalfrågor. Det kan också gälla strukturella val, till exempel vilket affärssystem som ska användas, vilken kultur som ska sätta normen eller vilken strategi som ska gälla för den gemensamma verksamheten. Ju längre dessa frågor lämnas obesvarade, desto större är risken för parallella strukturer och förlorat momentum.
Utveckla integrationskompetens
För den som står inför sin första integration är Martin Gustafssons råd att ta hjälp av erfarna personer – antingen internt eller externt. Dessutom bör man bygga ett återkommande integrationsteam där representanter från exempelvis ekonomi, HR och produktion får vara med och samla erfarenhet.
– Precis som i mycket annat blir man bättre av att göra det flera gånger. Men första gången kan det vara klokt att luta sig mot någon som har gjort resan förut, säger Martin Gustafsson.
På sikt menar han att det är viktigt att företaget utvecklar sin egen integrationskompetens. Varje förvärv innebär unika utmaningar, men genom att skapa en grupp som återkommande deltar i integrationsarbetet byggs en gemensam erfarenhetsbank.
– Har du personer i organisationen som kan ta med sig lärdomar från en integration till nästa, blir du inte bara mer effektiv utan också mer träffsäker i dina prioriteringar, säger Martin Gustafsson.
