Jobba rätt med budgeten

I en ideal situation kan det se ut så här: Styrelsen indikerar att man vill ha en omsättning på 100 miljoner kronor och en vinst på 10 miljoner kronor. Ledningsgruppen diskuterar sedan om det är en rimlig förväntning och kommer tillbaka till styrelsen med ett förslag via vd. Det kanske innebär en omsättning på 90 miljoner kronor och en vinst på 9 miljoner. Då har det uppstått ett så kallat planning gap.

– I det läget kan vd få med sig ett specialuppdrag från styrelsen att täcka det här gapet. Det kan antingen handla om att reducera kostnaderna eller att höja intäkterna. Ökad omsättning kan till exempel nås genom förvärv, förklarar Raoul Hasselgren, mångårig vd och styrelseproffs som bland annat skriver om budgetarbete i sin bok Styrelsearbete – En handbok för små och medelstora aktiebolag.

Internt avstamp

Fördelen med den klassiska budgetmodellen är att den ger ett tydligt avstamp internt i bolaget. Man utgår ifrån försäljningen och kan anpassa inköp, personal och finansiering till de förväntningar som finns.

Vd är ensamt ansvarig men kan mycket väl delegera även budgetproceduren. Då bör företagets alla funktioner komma med via souscheferna: försäljning, marknad, produktion, inköp och ekonomi, som i slutänden sammanställer allt. Då blir budgeten starkt knuten till förutsättningarna och de olika planer som är lagda för verksamheten.

Budgetarbetet tar normalt en till två månader och utförs parallellt med de vanliga uppgifterna. Styrelsens direktiv lämnas i oktober/november och budgeten fastställs i december.

Skippa budgetåret

En alternativ modell kallas för rullande 12. Då görs ingen budget.

Den är effektiv när marknaden och konjunkturen svänger snabbt, som den har gjort inte minst under 2008 och 2009. Med så stora fluktuationer i omvärlden är det svårt att förutspå hur det kommande året ska bli. Det är också en av anledningarna till att rullande 12-modellen successivt vinner mark. Handelsbanken är ett av de företag som gått i bräschen.

Den fungerar så här: Utgå ifrån de siffror som visar hur det gick förra året. Gör sedan en prognos för den närmaste månaden eller ett kvartal framåt. Sedan är det bara att lägga till den perioden samtidigt som motsvarande tas bort i den äldsta delen, så har man skapat en ny 12-månadersbild.

– Det här ger en mycket större flexibilitet och är ett sätt att komma undan från ett mycket tidsödande arbete. Dessvärre går man miste om det viktiga interna avstampet, säger Raoul Hasselgren.

Den viktigt uppföljningen

Ett rimligt och lämpligt krav är att vd lämnar en rapport till styrelsen i ett månatligt vd-brev. Där får vd även redogöra för sin rimligaste bedömning av vad som kommer att ske under budgetåret. Om företaget arbetar med rullande 12 blir perspektivet för prognosen kortare.

Ju längre året går, desto säkrare blir de här prognoserna.

– Jag ber ofta om en variansanalys när jag sitter i styrelserum. Detta för att ta reda på vad avvikelsen beror på. Är det tapp i försäljningen, sänkt bruttovinst eller kostnader som har dragits över? Här finns det idag bra it-system som hjälper till att få fram uppgifterna, påpekar Raoul Hasselgren.

Vad gör man då när det visar sig att budgeten inte håller?

– Lagd budget är lagd i den klassiska modellen. Den ändras inte. Istället får man korrigera med prognoserna, säger Hasselgren.

Gör alternativa budgetar

Däremot kan det finnas anledning att arbeta med alternativa budgetar i vissa lägen. Det gäller till exempel vid en nystart, då det inte finns något föregående år att ta stöd emot och det kan vara vanskligt att komma in rätt.

En entreprenör tror benhårt på sin nya idé och försöker övertyga styrelsen om att omsättningen ska bli 100 miljoner kronor. Styrelsen tycker sig behöva garantier och vill testa olika scenarier. Vd:n får då presentera tre alternativa budgetar: Vid ”best case” landar omsättningen på 120 miljoner och det blir vinst. ”Medium case” är just 100 miljoner i omsättning och ett nollresultat. ”Worst case” innebär 80 miljoner omsättning och förlust. Den här simuleringen bygger på olika kostnadsbaser.

– Min erfarenhet är att vd:ar är för optimistiska. Oftast är det ”worst case” som blir verkligheten, säger Raoul Hasselgren och tillägger att det går att tillämpa modellen med alternativa budgetar även på rullande 12 men att det är svårt.