Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Hur löser man knepiga frågor i ledningsgruppen?

Krönika Företaget hade blött pengar i flera månader och alla i ledningsgruppen var överens om att det inte kunde fortsätta så. Ändå kunde gruppen inte fatta det nödvändiga beslutet att inleda en neddragningsprocess.

Hur löser man knepiga frågor i ledningsgruppen?
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen. Foto: Peter Knutson.

Jag behövde 20 minuter med gruppen, sedan var det klart. Ett mirakel? Inte alls, det handlade om att tillämpa en struktur för samtalet som du kan sno rakt av. Men först behöver vi lite teori.

I en grupp som över tid stångats i en svår fråga finns gamla sanningar. Till exempel att varenda diskussion spårar ut. Den gamla sanningen sätter sig i en tidsmaskin och blir en förutsägelse om hur plågsam nästa diskussion kommer att bli. Folk är på spänn när de kliver in i mötesrummet och inväntar första tecknet på urspårning. När de tycker sig se tecknet går de i gång och om inte förr så spårar definitivt samtalet ur nu. Till detta kan vi lägga tankeläsningar, det vill säga fenomenet att anse sig veta vad någon annan ”egentligen” tycker och tänker och agera på det som om det vore sant.

Dessa föreställningar uppe i huvudet motsvaras i den yttre verkligheten av till exempel att människor avbryter varandra, far ut i klagan och beskyllningar samt excellerar i ja, men-kommunikation. Vi får en ond cirkel av tankar och beteenden samt förstås starka känslor. Gruppen bevisar än en gång hur rätt den har i sin gamla sanning och förutsägelse om urspårning.

Det gäller att bryta detta mönster och då återvänder vi till ledningsgruppen jag inledde med. Jag frågade vilka som var beredda att nu fatta beslutet att inleda neddragning respektive vilka som inte var det. Två subgrupper utkristalliserade sig. Därefter lät jag den ena subgruppen inbördes diskutera sina skäl medan jag belade den andra subgruppen med talförbud och instruerade den att lyssna. Vad ledde det till?

Människor fick prata till punkt. Ingen irritation spirade, ingen prestige behövde försvaras. Inga tankeläsningar eller förutsägelser om urspårning flöt runt i rummet. Argumentationen fördjupades. Och kanske det allra viktigaste: Den andra subgruppen fick för första gången höra ett nyanserat resonemang. När den första subgruppen var klar, fick den andra gå igenom samma process under det att den första lyssnade.

Efter dessa två rundor behövde gruppen ungefär en minut för att gemensamt komma fram till det nödvändiga beslutet. Det var inte ett mirakel. Det var bara en tillämpning av en samtalsstruktur som råkar ha enorm problemlösningspotential. Prova själv.

Fakta

Michael Soderling

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.