Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Försvar löser inte problem långsiktigt

Krönika Alla som läser detta har någon gång suttit i en grupp och undrat vad sjutton som pågår med en själv och med normalt kloka kollegor. Det som pågår är olika sorters försvar, det vill säga att människor gör något för att undvika något obehagligt.

Försvar löser inte problem långsiktigt
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen.

Försvaren löser ett kortsiktigt problem men medför risken att gruppen rör sig bort från verkligheten och uppgiften. Här kommer några exempel.

Förklaringar. Varenda gång jag jobbar med en ledningsgrupp kommer vi förr eller senare till punkten där jag säger ”har ni tänkt på att…” Det kan exempelvis röra sig om att medlemmar pratar i mun på varandra. När jag lyfter min observation möts jag i princip alltid av en förklaring, till exempel: ”Det beror på att vi är så många utåtriktade.” Den förklaringen kan vara sann, men den hjälper inte gruppen. Gruppen skulle tjäna mer på att fråga sig hur den kan se till att var och en blir lyssnad på.

Vaghet. Vaghet är utsagor av typen ”man borde ändå ta ansvar för de frågor som ålagts en.” Troligen vill den personen egentligen säga något i stil med ”du Kalle borde komma in med underlag till budgeten i tid.” När du möts av vaghet, be den andre förtydliga.

Spekulationer förekommer i alla former och ibland kan de vara svåra att få syn på. ”Det här kommer Lisa inte att gilla”, är ett exempel. ”Det här kommer inte att flyga”, är ett annat. Den typen av utsagor kan bli sanningar och ligga som premiss för en diskussion som därmed rör sig bort från verkligheten och in i fantasins värld. Motmedlet är förstås realitetstestning: Vad grundar du det på? Vilka data har du som stöder det påståendet?

Ja, men-kommunikation. Ja, men… tenderar att skapa oändliga loopar och i värsta fall frustration och en kamp om sanningen. ”Ja, vi borde ha tätare möten men folk har ju så fulltecknade kalendrar.” Ett motmedel är att stanna upp och utforska ”ja:et” och ”men:et” var för sig. Prata separat om behovet av tätare möten, prata sedan separat om folks kalendrar och vad ni eventuellt kan göra åt dem.

Om du under läsningen tänkt att du visste allt som står här undrar jag vad du och dina kollegor gör för att bevaka dessa fenomen. Sätter ni ord på dem när de uppstår? Kan ni hantera dem med humor och självironi? Om du kan få dina kollegor att läsa denna text och er nyfikenhet väcks – varför inte be någon av er att på nästa möte specialbevaka gruppen och ge den personen mandat att vänligt påtala när han eller hon tycker sig se mönstren? Att ett eller flera mönster finns där garanterar jag, frågan är snarare vilka som utmärker just er ledningsgrupp.

Fakta

Michael Soderling

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer

Platsannonser

Strategi & målstyrning

Inspiration

Ledarskap & styrning

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Skickar begäran
Jag godkänner att Vd-tidningen sparar mina uppgifter.
VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.