Därför går försäljningen trögt – och vad vd:n behöver göra för att få fart på intäkterna

– Företag har olika typer av utmaningar, fokusområden och strategier. Det är det man måste ta reda på. När man är rätt i tiden, då gör man affär. Om man har för lite intäkter spelar det ingen roll om man springer snabbare, säger han.

Det innebär att diagnosen behöver flyttas utanför den egna organisationen. Vad händer i de bolag man försöker sälja till? Har de investeringsfokus – eller besparingsfokus? Expanderar de – eller konsoliderar de?

Problemet sitter alltså sällan i produkten. I vissa lägen kan en hel bransch vara i ett sådant skede att det objektivt är svårt att sälja vissa typer av tjänster, oavsett hur väl genomarbetad säljprocessen är.

Tre nivåer att analysera

I sitt arbete med entreprenörer, ägare och ledare i B2B-bolag jobbar Fredrik Steinholtz konsekvent med bevakning på tre nivåer:

• Branschnivå – Vad händer i den bransch där kundbolaget verkar? Ser vi expansion, nedskärningar, nya regelverk eller större investeringar som påverkar deras affär?
• Företagsnivå – Vad signalerar det enskilda kundbolaget självt? Nya prioriteringar, strategisk omställning, rekryteringar, ägarförändringar eller andra beslut som pekar på förändrad agenda?
• Individnivå – Vad kommunicerar beslutsfattarna i kundbolaget? Vilka frågor driver de publikt, och vilka områden verkar de lägga tid och fokus på?

– Man måste förstå vad som händer på de här tre nivåerna för att överhuvudtaget veta om det är läge att göra affär, säger han.

Särskilt viktigt är att identifiera när agendan förändras. Ett ledningsskifte, en ny ägare, en strategisk omprioritering eller större rekryteringar är ofta tecken på att något rör sig.

– När agendan förändras händer det väldigt mycket. Människor byter roller, nya tjänster köps in, nya kunder bearbetas. Det är då man ska vara nära och förstå vad som är på väg att ske, säger Fredrik Steinholtz.

Men det finns ändå interna indikatorer som bör få vd:n att reagera. Om pipelinen är fylld men avsluten uteblir kan det vara ett tecken på att affärerna ligger fel i segment eller i tid. Om säljarna har svårt att beskriva varför en specifik affär är aktuell just nu, är risken stor att man arbetar mer på antaganden än på faktisk kunskap.

– Jag märker att många chansar. Man ringer och frågar om det finns behov. Men behov är inget man frågar efter, det är något man har försökt förstå innan man tar kontakt, säger Fredrik Steinholtz.

Relevans före retorik

När tajming och målgrupp är rätt återstår frågan om beteende i kunddialogen. Här återkommer Fredrik Steinholtz till en distinktion som han menar är avgörande.

– Alldeles för många försöker vara intressanta i stället för att vara intresserade. Om man på riktigt är intresserad av kundens situation blir försäljning mycket enklare, säger han.

Det innebär att utgå från motpartens agenda, inte den egna. Att bygga samtalet på kunskap om kundens verklighet snarare än på generella argument om den egna lösningen.

I praktiken ställer det högre krav på förarbete. För att kunna vara relevant i mötet måste man först ha investerat i att förstå.

– För att kunna vara genuint intresserad måste du ta in information, utvärdera den och sedan agera. Annars gissar man, och då riskerar man att sälja på fel problem, säger Fredrik Steinholtz.

Vd:ns roll i diagnosen

Enligt Fredrik Steinholtz är det tydligt var ansvaret börjar.

– Det är vd och ledningsgrupp som sätter riktningen. Vilka branscher ska vi arbeta mot? Vilka företag? Vilka beslutsfattare? Det kan man inte lägga på en säljare, säger han.

Det är också här ett vanligt misstag uppstår när trycket ökar.

– Ett klassiskt misstag är att man går ner och detaljstyr. Man säger: spring snabbare, gör fler möten. Men om riktningen är fel hjälper det inte, säger Fredrik Steinholtz och fortsätter:

– Det spelar ingen roll hur bra produkter eller tjänster man har. Är man inte relevant i förhållande till det som händer hos kunden just nu, då blir det ingen affär.