Lenita Ingelin: ”Mitt ansvar är att skapa ramar, inte styra detaljer”

Hon stannar upp, hälsar och byter några ord när de skakar hand. Det är lättsam stämning, igenkännande. Samtidigt säger repliken något om hennes vardag i dag. Sedan sommaren 2024 är Lenita Ingelin vd för Santa Maria och parallellt Europachef för den finska, familjeägda livsmedelskoncernen Paulig, som ägt varumärket i 15 år. När hon nu är på plats i Solna är hon precis hemflugen från Finland, ett mönster som återkommer men som lika gärna kunde vara från Storbritannien, Nederländerna eller Lettland

För visst är det så att hon är borta en del. Hon leder trots allt ett av Nordens starkaste livsmedelsvarumärken mitt i en expansionsfas och produkter på över 40 marknader. Även om Sverige och Finland är basen, med huvudkontor i Mölndal utanför Göteborg samt Helsingfors, är uppdraget i hög grad internationellt.

Rollen skiljer sig från de uppdrag Lenita Ingelin haft tidigare. Tyngdpunkten ligger inte bara på den svenska verksamheten, utan på att samordna, utveckla och leda en organisation med vitt skilda marknader, kulturer och förutsättningar.

Men trots att hon inte infinner sig i Solna fem dagar i veckan ligger det något välbekant i hennes sätt att röra sig genom lokalerna. Medarbetare hälsar glatt och hon framstår som självklar i sammanhanget. Det finns både värme och respekt i mötet med henne, något som förankras i hennes sätt att se på vd-rollen:

– Jag tror på att vara samma person som ledare. För mig är det viktigt. Man behöver inte ta på sig en särskild ledarroll eller vara hård. Jag tror på att vara mig själv, säger hon.

30 år i branschen

Hennes bakgrund är internationell redan från start. Lenita Ingelin är född i Finland, uppvuxen i en finländsk svenskspråkig familj och bodde under barndomen även några år i Malmö. Hon är utbildad ekonom med marknadsföring som inriktning och kom in i livsmedelsindustrin under studietiden genom ett sommarjobb på Unilever.

– Det var egentligen ingen uttalad plan från början. Men när jag väl började jobba med varumärken och produkter som människor har i sin vardag, så blev det väldigt intressant.

På Unilever stannade hon i 18 år, och på Paulig är hon nu uppe i tolv – där hon innan vd-rollen tog sin an uppdrag som spänner från vd för kaffedivisionen till ansvar för hela Finland och Baltikum.

– Kombinationen av internationell affär och familjeägande är speciell. Kulturen och människorna betyder väldigt mycket, och det har varit en anledning till att jag valt att utvecklas vidare här, säger Lenita Ingelin.

Ett benchmark inom livsmedel

Santa Maria var långt ifrån ett okänt varumärke när Lenita Ingelin började jobba på företaget. Tvärtom.

– Det har varit ett benchmark i branschen. Många har sett upp till hur varumärket har byggts och utvecklats, säger hon.

Santa Maria är ett av de där namnen som funnits med länge. För många är det synonymt med kryddor och Tex-Mex, men för Lenita Ingelin rymmer varumärket något större än enskilda produktkategorier. Hon beskriver det som ett varumärke med en tydlig roll i människors vardag, där smak, trygghet och nyfikenhet hänger ihop.

– Vi pratar mycket om att göra det okända mer känt och tryggt. När något bär Santa Maria-namnet ska konsumenten veta att det är testat och att det fungerar.

I dag är Santa Maria starkt etablerat i Norden och under Lenita Ingelins ledning har Santa Maria fortsatt sin internationalisering. En central del i varumärkets position är att sänka trösklarna för nya kök och smaker. Lanseringen i Japan för cirka ett och ett halvt år sedan är ett tydligt exempel, där produkterna nu finns i omkring tusen butiker.

– Det är early days, men mottagandet har varit positivt. De pratar om fredagsmys, de använder till och med den svenska termen, det är väldigt speciellt att se, säger hon.

Paulig har även genomfört två förvärv, Conimex i Nederländerna och Panesar Foods i Storbritannien, för att bredda det asiatiska sortiment. Parallellt med Tex-Mex ska det nu utgöra bolagets andra tillväxtben, och Lenitas första tid har kantats av både internationell expansion och utveckling av varumärket Santa Maria i grunden.

Innovation

För Lenita Ingelin har det därför varit viktigt att ständigt utvecklas och se till att innovationskraften är en drivande faktor i dagliga arbetet. Hennes recept för att det ska fungera stavas erfarenhet, struktur och nyfikenhet. De behöver samverka och utmaningen ligger i att bygga gemensamma arbetssätt som fungerar över marknader, samtidigt som förståelsen för det lokala aldrig får gå förlorad.

– I år firar Paulig 150 år och vi hade inte kommit dit utan att ständigt förnya oss, säger hon.

– Den första tiden i rollen har varit väldigt spännande, fortsätter hon. Det har varit en tillväxtresa både i att bygga ett team och i att utvecklas tillsammans. Insikten om hur avgörande det är att förstå den internationella kontexten och att hitta balansen mellan lokala olikheter och globala likheter är central för att bygga ett starkt gemensamt arbetssätt. Där har vi blivit starkare, både som team och som företag.

Rollen innebär ett annat ansvar och ett annat arbetssätt jämfört med tidigare, säger hon.

Sverige är en mycket viktig marknad för oss, men när vi tar fram planer, strategier och marknadsanalyser gör vi det med ett globalt angreppssätt.

– När uppdraget blir mer och mer internationellt behöver vi också tänka mer internationellt. Sverige är en mycket viktig marknad för oss, men när vi tar fram planer, strategier och marknadsanalyser gör vi det med ett globalt angreppssätt. Det kan ibland innebära att man börjar i ett annat land än Sverige.

På frågan om hur hon ser på innovation och produktutveckling för att fortsätta vara relevant pratar hon om lyhördhet.

– För att lyckas måste vi förstå de lokala marknaderna, och konsument- och kundinsikten är alltid vår utgångspunkt. Vi har många produkter och koncept som fungerar internationellt, men det krävs ändå anpassningar. Det viktiga är att ha en tydlig övergripande strategi och samtidigt vara lyhörd för vad som behöver göras annorlunda lokalt.

Tydlighet utan detaljstyrning

Den internationella expansionen innebär inte bara nya marknader och nya konsumenter. Den förändrar också förutsättningarna för ledarskapet. För Lenita Ingelin handlar vd-rollen främst om att hålla ihop människor.

– Man behöver börja med varför. Varför gör vi det här? Vad är uppgiften och vad är målbilden? När det är tydligt kan vi ta fram planen tillsammans och se till att verkligen utnyttja all kompetens som finns, säger hon.

Hur jobbar du för att se till att även nya verksamheter blir en del av helheten?

– För att få styrkorna från båda sidor behöver man ha en stark dialog med medarbetarna och vara tydlig med vart man är på väg. Redan tidigt måste man veta hur man vill göra och hur integrationen ska se ut. I vissa fall väljer man att inte integrera fullt ut, men även då är det viktigt att vara tydlig från början, så att alla vet vad som gäller.

Tydlighet i ett tidigt skede minskar risken för osäkerhet och är avgörande efter ett förvärv, konstaterar hon, men framhåller samtidigt att integrationsarbete inte ska underskattas.

– Det kräver mycket resurser under en period. Man behöver verkligen ta höjd för det. Det handlar om vad som ska integreras, vad som förändras men också vad som inte gör det. Jag tror mycket på att snabbt blanda människor från båda organisationerna, det skapar lärande och gör integrationen mer effektiv. Det är där momentum finns.

– Samtidigt har vi goda erfarenheter nu. Vi har starka team som förstår att det här är en möjlighet och att ju snabbare vi får det på plats, desto snabbare kan vi gå vidare.

Hon återkommer ofta till vikten av gemensam riktning, samtidigt är hon noga med att poängtera att vägen dit inte ska vara detaljstyrd uppifrån. Tvärtom ser hon det som vd-rollens kärna att skapa ramar som ger utrymme för ansvar.

– Min absolut viktigaste uppgift är att skapa förutsättningarna för att vi ska lyckas. Det kan handla om vilka marknader, kategorier och teman som vi satsar på, där vi är lika tydliga med vad vi inte gör. Det kräver ett annat sätt att leda. Jag kan inte, och ska inte, vara inne i allt. Då blir man snabbt en flaskhals.

I praktiken tar det sig uttryck i ett delegerande ledarskap, något som hon själv reflekterat mycket över.

– Hur utförandet sedan ser ut delegerar jag ut, och där ger jag stor frihet, säger hon. Jag ger tydliga mandat så att rätt medarbetare kan samarbeta och fatta beslut utan att allt behöver gå via mig. Min erfarenhet är att otydliga mandat ofta skapar onödiga eskaleringar och gör arbetet tungrott.

När ramen är klar måste man våga delegera på riktigt, poängterar hon.

– Inte delegera och samtidigt förvänta sig att allt ska göras exakt som jag själv hade gjort det, utan faktiskt lämna över ansvaret och ge människor mandat att ta rollen fullt ut och driva arbetet vidare. För mig handlar ledarskap om att skapa förutsättningar och tempo, inte om att själv vara navet i allt.

Leda över gränser

Att låta våga delegera på riktigt sätter ledarskapet på prov, särskilt i organisationer som verkar över flera länder. Det är Lenita Ingelin väl medveten om och för henne handlar allt om att skapa en förståelse i kommunikationen.

– Ofta pratar man med samma termer, men man menar inte alltid exakt samma sak. Det kan till exempel handla om hur man uppfattar mandat. Har vi faktiskt tagit ett beslut nu, eller diskuterar vi fortfarande?

Skillnaderna blir särskilt tydliga när hon jämför svenskt och finländskt sätt att kommunicera, två kulturer hon själv rör sig mellan.

– I Finland är kommunikationen ofta rak och effektiv. Man skriver vad som gäller och går vidare. I Sverige är tonen mjukare och mer inbäddad i artighet. Inget av det är rätt eller fel, men om man inte är medveten om skillnaderna kan det skapa otydlighet kring vad som faktiskt gäller, säger hon.

Här blir hennes viktigaste uppgift att se till att frågor och invändningar kommer upp tidigt.

– Om människor inte känner att de kan lyfta risker eller problem, då får man dem för sent och det blir svårare att agera, säger Lenita Ingelin.

Den erfarenheten leder naturligt vidare till hur hon själv väljer att leda.

Tuff men mänsklig

Lenita Ingelin är saklig, vältalig och tydlig i sitt sätt. Hon ger ett samlat intryck och har lagt tid på att reflektera över sitt ledarskap. Kombinationen av närvaro och eftertänksamhet präglar både hur hon uppfattas och hur hon leder. Att det går att ställa höga krav och samtidigt vara mänsklig är hon helt övertygad om.

– För mig handlar ledarskap om att våga diskutera frågor, men också om att ha höga ambitioner och tuffa mål.

Eftersom kommunikationen är en av hennes viktigaste byggstenar i ledarskapet lägger hon stor vikt vid att vara tillgänglig för kollegorna.

– Det gör att jag ofta diskuterar och stämmer av olika frågor och projekt under veckan, oavsett vart jag är, det kan vara i en taxi, på väg till ett möte eller på en flygplats. Det är ofta i diskussionerna som de viktigaste frågorna klarnar.

Hon beskriver sig själv som väldigt direkt och opolitisk i sitt sätt att leda.

– Jag tycker det är viktigt att man kan prata om saker med rätt namn. Inga dolda agendor. Om något inte fungerar så ska det gå att säga det, säger hon och fortsätter:

– Ibland tror man att man gör människor en tjänst genom att vara lite vag, men min erfarenhet är att det är tvärtom. Man gör både människorna och företaget en tjänst genom att skapa klarhet, även när besluten är svåra.

”Det enda jag ångrar är de gånger jag har väntat för länge”

När Lenita Ingelin pratar om utmaningar finns det framför allt en sak hon tror att många kan lära sig: De mest krävande besluten är nästan alltid kopplade till förändring. Det vill säga när man inser att något måste göras annorlunda, trots att det har fungerat länge. Hon beskriver hur just sådana situationer ofta börjar med en osäkerhet. I ett nyligen inträffat fall, utanför Sverige, förändrades omvärldsförutsättningarna snabbt och påverkade delar av verksamheten på ett sätt bolaget inte tidigare ställts inför.

– Först måste man förstå om det är en övergående situation eller något mer bestående. När vi såg att det här var ett nytt normalläge behövde vi tänka om på ett mer fundamentalt sätt. Det gick inte att justera lite i kanten.

I stället satte hon samman ett tvärfunktionellt team med experter från olika delar av bolaget. Uppdraget var tydligt: att tänka helt nytt.

– Jag kan inte sitta med alla svar själv. I det här fallet handlade det om att verkligen tänka utanför boxen och ifrågasätta sådant som normalt inte ligger på bordet. Det är något speciellt som händer i en organisation när man får den typen av uppdrag. Oavsett om det är en kris eller en möjlighet frigörs en enorm energi. När alla vet vad som gäller och vad som förväntas, då kan man få väldigt mycket gjort på kort tid, säger hon.

Samtidigt vittnar erfarenheten om något som knyter an till hennes syn på beslutsfattande.

– Man vet ofta vad som behöver göras innan man faktiskt gör det. Och där ligger den stora utmaningen. Att våga agera när det fortfarande finns tid att göra det genomtänkt, och inte vänta tills man är tvingad. Det enda jag ångrar i efterhand är de gånger jag har väntat för länge. Ett exempel är när vi har hållit fast vid produktområden som varit viktiga historiskt men som inte längre driver tillväxt. Jag kan i efterhand se att resurser borde ha flyttats tidigare och att vi borde ha vågat investera i något nytt.

Att våga ställa krav

Lenita Ingelin återkommer ofta till ordet tydlighet. Som vd för en internationell organisation, med många kulturer och olika förutsättningar, ser hon det som en absolut nödvändighet.

– Om det inte är tydligt vad vi ska åstadkomma och vem som ansvarar för vad blir det väldigt svårt att både delegera och följa upp. Tydlighet är det som gör tillit möjlig, säger hon.

Hon tror stenhårt på att alla vill bli utmanade. Sätts ribban högt skapas engagemang och man signalerar att man litar på att människor kan och vill ta ansvar. För henne är tydlighet inte en hård egenskap, utan en omsorg om helheten.

Ibland tror man att man gör människor en tjänst genom att vara lite vag, men min erfarenhet är att det är tvärtom.

– Jag har lärt mig att människor klarar mycket, så länge de förstår varför och vad som gäller. Det är otydligheten som sliter mest. Som vd har man ett ansvar att skapa klarhet, även när det är obekvämt.

Det är också här hennes syn på vd-rollen träder fram lite extra.

– Min uppgift är att skapa ramarna. Ibland handlar det om att stötta, ibland om att utmana, och ibland om att sätta ner foten. Alla tre delarna behövs.

Det är den balansgången som präglar Lenita Ingelins ledarskap. Tydlig, krävande och resultatorienterad, men samtidigt närvarande och mån om dialog. Tuff men mänsklig, helt enkelt.

Efter intervjun

En tid efter att intervjun gjordes kommunicerade Santa Maria en avsikt att slå samman och samla kryddproduktionen till Estland. Om planerna genomförs skulle produktionen i Mölndal avvecklas och 105 medarbetare i Sverige beröras.

Enligt Lenita Ingelin är inget beslut ännu fattat. Det som hittills kommunicerats är en avsikt, och fackliga förhandlingar pågår.

Bakgrunden till processen är, enligt henne, behovet av att optimera kapaciteten utifrån rådande efterfrågan. Paulig har sedan tre decennier en helägd kryddfabrik i Estland som producerar samma produkter som anläggningen i Sverige. Där finns också ledig kapacitet och nyligen genomförda investeringar i nya produktionslinjer för salsa och såser, vilket enligt bolaget gör anläggningen till ett strategiskt alternativ.

Hon beskriver beskedet som svårt och konstaterar att det väcker starka reaktioner internt.

– Det är ett tufft besked som berör många, och det har jag full förståelse för, säger Lenita Ingelin.

Kommunikationen har, enligt henne, skett genom extrainsatta möten där hon själv deltagit tillsammans med representanter från HR och fabriken, samt via bolagets intranät. Fokus ligger nu på att stötta de medarbetare som påverkas och att vara tydlig kring bakgrund, process och nästa steg.

Hon betonar samtidigt att resonemangen i intervjun om att inte vänta för länge med svåra beslut handlar om generella erfarenheter från ledarskap, och inte om den pågående processen kring kryddproduktionen.

I situationer där beslut inte går att göra smärtfria ser hon tydlighet och närvaro som avgörande delar av vd-rollen.

– Som vd är det viktigt att vara klar i kommunikationen, finnas på plats och ta ansvar för att människor förstår varför frågor aktualiseras och hur processen ser ut, säger Lenita Ingelin.