De som har fått förtroendet att ha en vd-roll har skilda erfarenheter, utbildningar och kompetenser – det finns ju så vitt jag vet inte någon ”VD-linje” att välja på gymnasiet eller högskolan. Många är bra på mycket och har en stark vilja att utvecklas och bli ännu bättre, men få verkar prioritera att utvecklas i rollen som mötesledare.
När jag pratar med ledningsgrupper om hur de kan utveckla sitt arbete, brukar effektiva möten ofta vara ett av förslagen från gruppen. Klokt, eftersom välfungerande möten är en självklar förutsättning för att skapa högpresterande team. Det är dessutom ofta bra att börja i den änden, eftersom det finns en del ”lågt hängande frukter” att hämta (och en del som är betydligt svårare att plocka…).
För att vara en bra mötesledare måste vd:n hantera flera olika typer av uppgifter och roller, och dessutom delvis samtidigt. Det är litet som att vara tiokampare, eller kanske en enmansorkester som sjunger, spelar munspel, gitarr, trumma och cymbal… Vissa saker går förstås att delegera, annat kan man göra klokt i att själv hålla i.
Mitt förslag på tio grenar att bli bra på – eller instrument att spela:
1. Sätt upp mötesramar och mål. Hur ofta och länge är det optimalt att träffas?
Tänk efter vad du vill åstadkomma med just din ledningsgrupp och gör ett upplägg därefter! En del föredrar korta möten varje eller varannan vecka för mer operativa frågor, och längre möten emellanåt för att fördjupa sig i mer komplexa eller strategiska frågor. Forskningen pekar på att det helst inte bör gå mer än två veckor mellan möten, men jag har sett många olika upplägg som fungerar.
2. Gör en angelägen och realistisk agenda.
En vanlig utmaning är att vd sitter själv med att formulera agendan, fast han eller hon inget hellre vill än att övriga medlemmar ska bidra med agendapunkter. (I ledningsgruppsutveckling är det här en viktig punkt att diskutera.) Ofta behöver man prata igenom vilka punkter som vd:n förväntar sig ska komma upp, liksom processen för detta. När man väl har en funktionell agenda, är det ofta värt att bli litet ”övertydlig” och benämna målet för varje punkt – är det information, diskussion, beslut? På så vis skapas tydlighet om vad alla förväntas bidra med.
3. Var ordförande eller ”uppgiftsledare”.
Ordföranden har ansvaret för att se till att mötet följer agendan och håller tiden. En utmaning för de flesta grupper är det senare, ofta drar diskussioner iväg och spräcker agendan redan vid första punkten. Ibland beror det på att tidsramen är missbedömd, och ibland är det förmågan att styra samtalet som brister. En del chefer låter ordföranderollen rotera mellan alla ledningsgruppsmedlemmar. Min erfarenhet är att detta kräver en mycket välfungerande grupp, som har stark samsyn på hur mötet ska ledas, och att det annars inte rekommenderas.
4. Var ”processledare”.
För många mötesledare är den svåraste uppgiften eller rollen att skapa ett gott klimat och öppen dialog, att få till ett samtal där alla bidrar och är konstruktiva. Somliga klarar det helt naturligt, medan andra behöver träna och lära sig använda lämpliga metoder. Det är inte ovanligt att man använder handuppräckning eller talarlista i ledningsgruppsmöten, och det kan fungera för vissa frågor. Det är dock inte särskilt effektivt när man ska prata om komplexa frågor som kräver fördjupning och utforskande. Det här är ett stort tema som kräver en egen blogg framöver!
5. Säkerställ att olika perspektiv och åsikter får vädras utan att det blir konflikt.
Det här är en speciellt viktig aspekt av uppgiften som ”processledare”. En av anledningarna till att samla organisationens högsta chefer är ju att man vill ta del av många perspektiv och samlad klokskap. Olikhet är bra, men bara om vi kan använda och integrera den. Vi vet att psykologisk trygghet och tillit är avgörande för att människor i grupp ska våga och vilja säga sanningar, ta risker och utmana. Det kanske är på det här området vi som arbetar med ledningsgruppsutveckling kan bidra allra mest.
6. Ta rollen som sekreterare och producera ändamålsenliga mötesanteckningar.
Den kanske lättaste uppgiften att delegera till någon annan? En del ledningsgrupper väljer att ha med vd-assistent eller motsvarande som får ta ansvar för denna uppgift. Att rotera ansvaret mellan ledningsgruppsmedlemmarna är också en vanlig lösning, men riskerar att ge väldigt olika slutprodukt beroende på vem som skriver. Det kan vara klokt att ge någon uppdraget under en period, kanske ett år, innan man roterar. Viktigt är förstås att bestämma vem som ska ha tillgång till noteringarna och hur de ska användas. Är det gruppens arbetsmaterial eller är det någon annan som får läsa?
7. Var en deltagare bland andra och engagera sig i sakfrågorna (utan att tappa ordföranderollen).
Som mötesledare är det lätt att bli uppslukad av alla olika uppgifter och roller, samtidigt som man som vd förstås ofta vill delta i diskussioner om olika sakfrågor. Det är kanske inte något stort problem, men kan vara klokt att vara tydlig med när man talar som mötesledare, och när man uttalar sig i vd-rollen.
8. Var ”föredragande” av agendapunkter.
Vd:n har förstås ofta själv agendapunkter som han eller hon föredrar för ledningsgruppen, för att informera eller diskutera, eller kanske fatta gemensamma beslut. Det här är förstås en möjlighet och en risk – som vd blir du en rollmodell, vare sig du gör detta bra eller dåligt. Om du själv är vag eller inte håller tiden, sätter du raskt normer som du troligen inte vill ha. Det finns också risk för en rollkrock mellan rollen som mötesledare och föredragande. Kanske kan man be någon annan ta över ”ordförandeklubban” under just denna punkt, eller åtminstone hjälpa till att hålla koll på tiden.
9. Utvärdera!
Om man ska tro forskningen, så är det enskilt mest kraftfulla man kan göra som mötesledare, att utvärdera möten. Det finns en mängd olika metoder och modeller för detta, det kan räcka med ett par minuter – men i verkligheten så blir det alltför ofta så att tiden blir knapp och man prioriterar bort mötets sista punkt. Utvärderingen har så stor betydelse, eftersom det är ett sätt att hålla kursen. Genom att benämna vad man gjort bra och vad som kan göras annorlunda nästa gång, ökar möjligheten att gruppen utvecklas och blir mer effektiv. Om vi däremot inte utvärderar, kommer normer och spelregler successivt förändras och förlora betydelse.
10. Formulera spelregler.
Sist men inte minst – för att vara en bra mötesledare, behöver man ta stöd i uttalade spelregler, som alla är villiga att följa. Bra spelregler skapar normer för samarbetet, som hjälper dig som VD att gå gruppen att ta ett gemensamt ansvar för att ni arbetar effektivt. Bra spelregler har högt instruktionsvärde, vilket innebär att de ska vara beteendenära och konkreta. ”Högt i tak” är inte så hjälpsamt, eftersom man kan tolka och förstå det väldigt olika. ”Inte avbryta varandra” är däremot ett konkret beteende som kan följas upp i utvärderingen. Det är också klokt att enas om praktiska frågor som om man kan ha mobilen på eller om anteckningar får göras i dator under mötet?
Precis som för tiokampare och enmansorkestrar krävs det träning för att bli en skicklig mötesledare. Ett gott råd är att involvera gruppen i stället för att försöka klara allt själv. Tycker du det låter svårt, oviktigt eller tråkigt? Skänk då en tanke åt hur mycket det kostar er att ha ineffektiva möten – i tid, energi och pengar.
Eva Birgerson är organisationspsykolog och har arbetat med att stötta och utveckla ledare och organisationer i snart 30 år. Hon har också erfarenhet av att själv vara vd, då hon drivit konsultföretaget Sandahl Partners i många år.