Tre nyckelfaktorer för en effektiv ledningsgrupp

Vad är det egentligen som gör en ledningsgrupp effektiv? Michael Soderling, leg. psykolog och organisationskonsult, lyfter tre forskningsbaserade nyckelfaktorer: syfte, bemanning och psykologisk trygghet.

Hur ska du som vd veta vad du ska ta fasta på i alla råd och tips du möts av i flödet?

Vad som har substans och vad som är tyckande är inte alltid tydligt. Den goda nyheten är att en sådan som jag måste läsa in mig på forskning och teori. I detta blogginlägg delar jag med mig.

Bakgrunden är en förfrågan från VD-tidningen om att hålla utbildningen Maximera din ledningsgrupp. Jag tackade ja och började direkt fundera på hur jag skulle disponera de sex timmar jag har till förfogande. Vad är det allra viktigaste som deltagare behöver ta till sig och som är möjligt att tillämpa på hemmaplan?

Ledningsgruppens syfte/uppdrag. När jag arbetar med ledningsgruppsutveckling använder jag enkäter för att fånga nuläget. Bland annat får medlemmarna skatta gruppens produktivitet. Var och en får också ange hur de uppfattar gruppens syfte. Jag ser ett tydligt samband: Ju spretigare svar, desto lägre produktivitet. Och jag ser i eftermätningar att när gruppen skapat samsyn, stiger produktiviteten rejält. Mellan 30 och 50 procentenheter är inte ovanligt.

Vad är då ett lämpligt syfte? I en artikel som sammanfattar 40 års forskning om ledningsgrupper finns flera förslag som går i varandra. Om man sammanfattar dem blir innebörden följande. Att tillhandhålla ett övergripande ledarskap för bolaget. När jag säger det brukar alla nicka och hålla med. Men för att det övergripande ledarskapet ska hända krävs ett mentalt skifte. Att inse att rollen som ledningsgruppsmedlem är något annat än chefsrollen. I en sammanställning av enkätsvar från 96 ledningsgrupper framgick att i 60 procent av grupperna förhöll sig inte alla medlemmar till företagets helhet. De går snarare in mötena med chefshatten på. Då kan det bli som en vd beskrev sin ledningsgrupp: ”Man är där och försvarar sitt eget ansvarsområde”. Om du ser det i din ledningsgrupp, ställ följande enkla fråga: I vilken roll pratar du nu?

Bemanning. Storleken har betydelse. Beroende på vilken forskning du går till tycks tre till sex medlemmar vara optimalt. Min erfarenhet är att det också brukar funka med sju–åtta, men därefter börjar det bli tveksamt. Vilket även forskningen säger, om man nu inte litar på sin egen upplevelse.

Rollerna har betydelse. Det kan uppfattas som trivialt när jag skriver att endast de roller som kan bidra till gruppens syfte ska ingå. Att jag ändå tar upp det beror på att jag i ägarledda bolag ser att den principen inte alltid följs.

Personligheten har betydelse. Det framgår i forskningen att det räcker med en enda person som brister i egenskapen vänlighet, för att sänka en hel grupp. Vill du åstadkomma motsatsen, satsa på pålitliga, teamorienterade och empatiska medlemmar. De egenskaperna höjer ordentligt kvaliteten i ledningsgruppens diskussioner och samarbete.

Psykologisk trygghet. Begreppet har kanske viss klichévarning. Det är dock relevant för ledningsgrupper och det ställs på sin spets i beslutsprocesser. Här kommer två retoriska frågor: Vill du som vd att medlemmar bidrar med obekväm men viktig information? Vill du att medlemmar vågar ställa så kallade korkade frågor samt kan ifrågasätta utan att kollegor tar det personligt? Då bör du satsa på att bygga psykologisk trygghet. En bra början är att sätta spelregler. En som jag alltid rekommenderar är ”vi möter varandra med nyfikenhet och uppmuntran”. Om gruppen efterlever det ökar sannolikheten att all information kommer upp på bordet, och att frågeställningen belyses ur flera perspektiv.

Jag hoppas du har fått lite att tänka på. Om texten gav mersmak, ser jag fram mot att diskutera med dig den 18 november.

Referenser

• Bang, H., Midelfart, T. N. (2017). What characterizes effective management teams? A research-based approach. Consulting Psychology Journal: Practise and Research, Vol 69, No. 4, 334 – 359
• Palifka, S. (2007). What Every CEO Wants to Know: Six Conditions to Create an Effective Top Team. HCI White Paper.
• Söderfjäll, S. (2016). To Team or not to team. Stockholm: Type & Tell
• Wennerberg, T. (2023). Rädda organisationen. En bok om psykologisk trygghet i arbetslivet. Umeå: Ett hum förlag

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult som hjälper ledningsgrupper att utveckla samarbete och fokus.