David von Laskowski: ”Min roll är att vara förebild”

David von Laskowski är vd för livsmedelsaktören Greenfood och dotterbolaget Picadeli. Han vet att bolaget i värsta fall har ett par veckor kvar till konkurs. Det vet några av världens bästa konsulter också, som en efter en hör av sig för att erbjuda en hjälpande hand i rekonstruktionen av det bolag som de uttrycker som ”dött inom ett par veckor”.

– Det är ganska läskigt att få den typen av kommentarer men lite häftigt också, för det gör att man knyter näven i fickan och tänker ’vi ska visa er’, säger David von Laskowski.

Från Tensta till mångmiljardbolag

Själv har David von Laskowski ingen självklar företagarbakgrund, men det har alltid funnits en stark entreprenörsanda i honom. Han växte upp i Stockholmsförorten Tensta och pratade under sina första år ingenting annat än mammans modersmål: polska. Barndomen lärde honom tidigt att pengar inte växte på träd.

– Jag säger inte att vi var fattiga, men jag har varit väldigt sparsam genom hela livet och det märks fortfarande.

Redan som barn drev han små affärer. Han hyrde ut åkturer på den gamla crossen han fått av sin pappa i utbyte mot pengar och sålde pennor och leksaker till grannbarnen.

I skolan var han som han själv beskriver det: medioker. David hade inga högt flygande planer på sin karriär, mer än att jobba och tjäna pengar. Men när han vid 21 års ålder förlorade sin pappa, och tvingades ta vuxenansvar på riktigt, ändrades någonting. I dag har han läst dubbla utbildningar på Stockholms universitet och doktorerat på Handels, Columbia och Stanford parallellt med sina första vd-uppdrag.

– Jag kan inte riktigt säga vad drivkraften var. Var det status? Nej, det tror jag inte. Var det pengarna? Det tror jag inte heller. Det var nog mer en känsla av att jag vill göra någonting viktigt. Jag vill skapa betydelse på något sätt, säger han.

David von Laskowski tillträdde som vd för Greenfood 2015, efter att bolaget bildats genom en sammanslagning av flera livsmedelsföretag, däribland Picadeli. Hans koppling till Picadeli började dock tidigare. Redan 2012, parallellt med att han var vd för konfektyrbolaget Candyking, försökte han förvärva Picadeli, som då var ett ungt bolag grundat av tidigare kollegor från Candyking. Trots fyra försök tillsammans med olika riskkapitalbolag lyckades han inte köpa företaget. I stället erbjöds han en plats i styrelsen, vilket senare ledde till att han efter första styrelsemötet blev styrelseordförande.

Två år efter bildandet av Greenfood lämnade Picadelis dåvarande vd. David klev då in i rollen som en tillfällig lösning, som han fortfarande inte lyckats släppa taget om.

Har du någon plan på att det inte ska vara du?

– Absolut inte. Jag har tre barn: en 11-åring, en 14-åring och Picadeli, som är 16. Och jag menar det verkligen, på riktigt. Jag fattar att jag är jävig men det är ett av de finaste bolagen i hela världen.

Mäter varje sekund

En viktig del av lönsamheten är att man lyckats effektivisera verksamheten genom att låta konsumenten själv plocka sin sallad. Man har utvecklat egna AI-motorer, sensorer och digitala system som reducerat arbetsinsatsen i butik.

– Tittar man på en traditionell salladsbar kräver den ungefär 50–60 timmar att arrangera. Vår teknologi har gjort att våra salladsbarer kräver ungefär 15 timmar i veckan, vilket sparar kopiöst mycket pengar, säger David von Laskowski och fortsätter:

– Vi är inte intresserade av teknik för teknikens skull. Den ska lösa tre saker: minska svinnet, minska tiden det tar att sköta salladsbaren, och öka matsäkerheten, säger David von Laskowski.

Teknologin optimerar och anpassar sortimentet utifrån konsumenternas preferenser i den specifika butiken, och kan till och med ta hänsyn till yttre faktorer som väder. Samtidigt mäts varje produkts hållbarhet och temperatur i realtid, vilket enligt David von Laskowski både ger en hygiennivå som ofta överträffar paketerade produkter och minskar matsvinnet markant. Något som gynnar både lönsamheten och miljön.

Hållbarhet som göder lönsamheten

För David von Laskowski är det viktigt att företagets hållbarhetsarbete inte är någon ”side dish”, som han uttrycker det.

– Jag skulle inte säga att vi använder begreppet integrera när det kommer till hållbarhet. För då låter det som att det är någonting som kommer från utsidan och sen ska tryckas in. Vi tjänar inte pengar på att vi är hållbara, vi tjänar pengar för att vi är hållbara. Tekniken hjälper oss att minska matsvinnet vilket genererar massor av pengar.

För att förankra hållbarhetsmålen har Greenfood bland annat kopplat sin externa finansiering till sina klimatåtaganden. Bolagets obligation är hållbarhetslänkade: missar de sina mål, kostar det pengar.

– Det sätter press på oss, och vi gillar det. Vi vill inte bli beroende av rika idealister – vi ska tjäna pengar för att vi gör rätt saker. Vi har valt att synas med våra åtaganden, och det gör det svårare att smita undan. Det är också ett sätt att tvinga oss själva till ansvar, säger David von Laskowski.

Vanor som draglok

Krisåren 2020–2022 lärde honom mycket. Från att vara ett bolag som visat god lönsamhet och lyckats ta både Sverige och Europa med storm stod David von Laskowski nu inför sin största utmaning i sin karriär hittills – att rädda ett bolag som tappat över nittio procent av sin omsättning.

I en kris blir det extra uppenbart att du inte kan vänta på all information – för du är död när informationen kommer.

När det var som absolut tuffast blev tydlig och närvarande kommunikation det viktigaste verktyget. Under krisåren utvecklade man vad man nu kallar för Picadeli-habits, som i grund och botten handlar om tydlighet, transparens, balans och kommunikation.

– Att hela tiden prata om vårt syfte, att det är viktigt att vi finns och vara otroligt tydliga med i vilken riktning vi går hela tiden, säger David von Laskowski.

En viktig del har varit informationsmöten med de anställda, med syftet att vara supertransparent.

– Det handlar om att balansera realism och hopp. Att vara ärlig och berätta hur dåligt det går, förklara varför det går dåligt och vad vi gör för att adressera det. Men att också kombinera det med hopp och lägga mycket energi på att fira de små vinsterna.

Men bland det viktigaste han framhåller är att lyckas vara snabb i beslutsfattandet.

– I en kris blir det extra uppenbart att du inte kan vänta på all information – för du är död när informationen kommer. Ta upplysta beslut baserat på den informationen du har, så att du bestämmer själv och inte låter omgivningen bestämma åt dig.

Kollade bankkontona varje morgon

Vändningen kom stegvis. Först efter bara någon månad, när första vågen av coronaviruset var över. Men sedan kom en andra, och en tredje, och ännu fler i till exempel Frankrike.

– Varje morgon under lång tid var det första vi gjorde var att kolla bankkontona. Har vi pengar? Varje morgon, säger David von Laskowski.

– Jag ville bara komma tillbaka. Vi är ett av de största livsmedelsbolagen. Det är inte bra om vi inte finns, fortsätter han.

Tack vare att andra ben i Greenfood-gruppen inte drabbades lika hårt var de svarta siffrorna till slut tillbaka.

– Det var en väldigt, väldigt speciell situation i vår verksamhet. Men jag tror att i retrospektiv är det nog det bästa som har hänt oss, både i termer av att vi har förnyat och effektiviserat teknologin och att det har stärkt vår kultur.

– Känslan som skapas i en sådan transformation går inte att skapa fiktivt. Utan överlever man då är man hundra gånger starkare än vad man var innan, säger David von Laskowski.

Nära chefer, självständiga team

David von Laskowski beskriver sällan sig själv i termer av vad han är, utan vad han gör. Trots att han leder en internationell koncern och har ett växande nätverk av vd:ar under sig har han en nära ledarstil som bygger på tydlighet, förtroende och höga krav. Men också stort utrymme för självständighet.

– Jag har 17 direktrapporterande, och det fungerar för att jag har rekryterat extremt vassa människor. De gör 95 procent av jobbet själva och frågar mig när det behövs, säger han.

– Min roll är att vara förebild, kulturbärare och rekryterare. Jag ska inte styra varje detalj, jag ska se till att vi har rätt människor och att de får utrymme att bli sitt bästa jag.

Han pratar om ledarskap som ett ansvar att förstå människors olika livssituationer och lägger stor vikt vid att lära känna sina medarbetare på djupet. Varje vecka har han en timme enskilt samtal med var och en.

– Första kvarten snackar vi skit, om helgen, familjen, livet. Det gör att jag förstår var de befinner sig mentalt, och kan leda därefter. Och eftersom mina chefer gör samma sak med sina team så har vi byggt en kultur där alla är synkade och vågar vara öppna.

Disciplinerad drivkraft bakom ödmjuk yta

Hos David von Laskowski syns ett genomgående mönster av högt ställda krav, målmedvetenhet och en ovanligt lågmäld syn på prestation. När frågan ställs om hur han vet att han har lyckats i sin roll som vd, har han svårt att svara.

– Jag är sällan nöjd med mina insatser. Jag har lättare att känna lycka genom andra än genom mina egna prestationer. Det låter ju rätt tragiskt, men så är det.

Han har ofta redan räknat med framgångarna innan de sker – vilket gör att glädjen uteblir när de väl inträffar.

Vad händer om det inte blir som du tänkt?

– Händer nästan aldrig.

Du är väldigt bra på att sia in i framtiden?

– Nej det är jag inte, men jag gör det som krävs för att det ska bli så som vi har sagt att det ska bli. Sedan är jag extremt paranoid i den bemärkelsen att vi hela tiden planerar för det värsta och hoppas på det bästa.

Samtidigt är det just i osäkerheten, i situationer med kniven mot strupen, som han trivs bäst. Och kanske är det där, i kombinationen av krav och omtanke, som hans ledarskap bottnar.

– Vår framgång bygger inte på mig. Den bygger på att vi har lyckats attrahera och behålla de bästa människorna. Och det är kanske min viktigaste uppgift: att se till att det fortsätter så.

”Min grundfilosofi är: ska du växa snabbt så kan du inte hantera den tillväxten genom regler. Många pratar om att sätta ut en strategi och ha policys att förhålla sig till. Vi har inte riktigt resonerat på det sättet. Vårt resonemang har varit att skapa en fruktansvärt stark och transparent kultur där alla fattar vart vi är på väg någonstans.

Att det sällan går fel beror inte på någon särskild förmåga att förutse framtiden, utan på systematik och uthållighet, menar David von Laskowski.

Bakom David von Laskowskis målmedvetenhet och höga krav finns en människa som ständigt balanserar mellan självkritik och framåtdriv. Prestationsglädjen är kortvarig – ibland bara minuter – och ersätts snabbt av nästa utmaning.

David von Laskowski talar om disciplin och ansvar, och säger han att lyckan sällan kommer ur egna prestationer, utan snarare genom andras.

Under de tuffaste krisåren var tydlig och närvarande kommunikation det viktigaste verktyget för David von Laskowski.

– Våra habits, som utvecklades under krisen som en konsekvens av att vi gjorde det som krävdes för att inte dö, är en av mina största lärdomar.

Från start har David von Laskowski och Picadeli haft en tydlig ambition: att inte dominera en enskild hemmamarknad, utan att bygga ett skalbart, internationellt koncept.

– Vi vill inte vara en stor fisk i en liten damm, utan en liten fisk i en stor damm. Det har styrt nästan alla beslut vi tagit, säger han.