”Man kommer ingen vart med mellanmjölk” – så håller Maurtens vd fast vid kärnan

Det är inte bara ett nytt världsrekord. Sabastian Sawe har passerat en gräns som länge tillhört löpningens nästintill otänkbara territorium. För första gången har en människa sprungit ett officiellt maraton på under två timmar.

I kroppen har han Maurten.

Tio år bakom målgången

För Olof Sköld, vd och en av grundarna till det Göteborgsbaserade bolaget, är ögonblicket slutpunkten på ett arbete som pågått i ett decennium.

– För tio år sedan tyckte folk att vi var helt galna. Nu när det är verklighet tycker folk att det går.

Redan 2016 började Maurten arbeta mot målet att en maratonlöpare skulle kunna springa under två timmar. Då krävdes det att gå emot mycket av det som var etablerat inom uthållighetsidrotten, hålla fast vid en idé som ännu inte var bevisad och fortsätta utveckla den under flera år.

Samma förhållningssätt går igen i Maurtens tillväxtresa. Bolaget har konsekvent valt en smal väg, investerat länge innan resultaten varit säkra och gått emot branschens rådande uppfattningar. Samtidigt har verksamheten vuxit till omkring 120 medarbetare och försäljning i ett 40-tal länder.

När bolaget blivit större har därför inte bristen på möjligheter varit problemet. Tvärtom. Utmaningen har varit att välja bort.

Började med ett enda problem

Maurtens historia börjar med ett konkret problem: idrottare som behöver få i sig stora mängder kolhydrater under hård belastning riskerar magproblem.

Grundarna såg en möjlighet att använda hydrogelteknik för att lösa problemet. Från början fanns också tankar kring andra användningsområden, bland annat oral hälsa, men inom idrotten blev nyttan omedelbart tydlig.

– Vi är ett innovationsbolag. Vi tittar på att ta fram teknologier som löser problem, säger Olof Sköld.

Det som följde blev ett medvetet smalt erbjudande. Maurten har under stora delar av sin historia lanserat ungefär en produkt om året. Olof Sköld beskriver bolaget som nördigt, med hög precision i det man väljer att göra. Den begränsningen har varit en del av strategin.

– Vi har inte gjort saker som inte har en funktion. Vi har varit väldigt restriktiva så att vi inte breddar oss för mycket. Gör man det finns risken att man förlorar varumärket och respekten på marknaden, säger han.

Fler möjligheter kräver hårdare prioriteringar

En sak som Olof Sköld nämner som en av sina viktigaste uppgifter som vd är att prioritera när möjligheterna blir fler.

Med Maurtens tillväxt har förfrågningarna ökat, även från områden långt från den ursprungliga idrottsmarknaden. Ett exempel är en aktör inom rymdindustrin som återkommit för att diskutera användning av Maurtens teknologi. Förra gången blev svaret nej.

– Vi hade inte tid helt enkelt. Så det blev ett nej. Man kan tycka att det är ganska bortskämt att säga nej till en sådan förfrågan, men vi måste prioritera.

För vd:n räcker det därför inte att fråga om en möjlighet är bra. Frågan är också vad organisationen måste avstå från för att kunna ta den.

– Ju mer man växer, desto fler förfrågningar får man och desto mer måste man prioritera, poängterar Olof Sköld.

Samma princip gäller mer närliggande affärsmöjligheter. Maurtens varumärke skulle kunna användas för kläder, accessoarer och andra sportprodukter. Efterfrågan har funnits, men bolaget har låtit bli.

– Vi skulle kunna omsätta mycket mer pengar om vi lanserade merch och alla möjliga grejer som hela branschen har skrikit efter i alla år. Men det är inte vår grej. Det är inte det vi är bäst på. Och då ska vi inte göra det, säger Olof Sköld.

Tydlig position före bred acceptans

Fokus handlar samtidigt inte om försiktighet. När Maurten väl bestämmer sig för någonting beskriver Olof Sköld motsatsen. Bolaget ska våga sticka ut och stå för det man tror på.

Det är här han använder sitt eget uttryck för det han vill undvika.

– Jag är allergisk mot den svenska mentaliteten. Jag kallar det mellanmjölk. Man kommer ingen vart med mellanmjölk.

För Olof Sköld handlar det om att inte kompromissa bort en tydlig övertygelse bara för att den går emot det etablerade. Maurten har i stället försökt kombinera ett smalt fokus med tydliga positioner. Ett exempel är synen på kolhydratintag inom uthållighetsidrott. När stora delar av marknaden gick åt ett annat håll drev Maurten tesen att högre kolhydratintag kunde förbättra prestationen, om magproblemen gick att lösa.

Olof Sköld återkommer till att beslutet inte byggde på viljan att vara motvalls i sig. Det byggde på data.

– Vi såg väldigt tydligt att det var det som skulle göra förändringen. Det handlar om att våga tro på det man gör.

För Olof Sköld är det skillnad mellan att följa en växande marknad och att ha något som faktiskt förändrar den.

– Vi vill gärna skapa våra egna trender globalt. Det är mycket trevligare att äga en trend än att följa efter andra.

Det är också där han ser en central lärdom för vd:n med internationella ambitioner. Att ta en befintlig produkt, ändra förpackningen och försöka konkurrera på en ny marknad kräver ofta betydligt mer kapital än att ha något som faktiskt skiljer sig.

– Jag tror mer på att göra någonting väldigt bra, vara nischad och kunna växa inom det området än att försöka göra någonting väldigt brett.

Välj marknad och bygg kapacitet för nästa steg

Maurten har haft en internationell ambition från start. I dag kommer enligt Olof Sköld omkring 98 procent av omsättningen från marknader utanför Sverige.

När bolaget började välja marknader var modellen relativt enkel. Man sökte stora och förhållandevis homogena marknader. England, Tyskland och Frankrike prioriterades framför Sverige.

– Sätter vi resurser i Sverige, med tio miljoner invånare, behöver vi ungefär lika mycket resurser för att lyckas som i Tyskland. Därför har vi prioriterat de större tillväxtmarknaderna.

Men för Olof Sköld handlar expansion inte bara om att välja rätt marknad. Organisationen måste också byggas för att klara nästa steg.

Under de senaste åren har Maurten därför förstärkt bland annat forskning och utveckling, compliance och logistik. Först därefter flyttas nu mer resurser mot försäljning och marknad.

– Det gäller att bygga bolaget så att man skapar utrymme för tillräcklig tillväxt men samtidigt har möjlighet att stå för nästa generations innovation, säger Olof Sköld.

Det innebär att resurser inte alltid läggs där de ger intäkter snabbast. Maurten delar innovationsprojekten i kort, medellång och lång sikt. Vissa ska nå marknaden relativt snart, medan andra kan kräva flera års arbete. Bicarb tog omkring fem år att utveckla.

För vd:n blir det en styrningsfråga: att samtidigt finansiera dagens tillväxt och skydda projekt vars tidplan är betydligt mer osäker.

– Ibland tar det fem år, ibland tre år. Det är helt omöjligt att planera innovation på ett väldigt konkret sätt.

Olof Skölds lösning är därför inte att kräva samma tidshorisont av alla initiativ, utan att balansera mellan det som ska driva försäljningen nu och det som kan skapa nästa tillväxtfas.

Mer struktur – mindre detaljkontroll

Olof Sköld beskriver växtvärk som ett permanent inslag i Maurtens resa. En del av organisationen kan växa snabbare än en annan, en marknad kan utvecklas fortare än planerat eller en extern händelse kan tvinga fram nya prioriteringar.

För vd:n innebär det två samtidiga krav: mer struktur och fortsatt rörelsefrihet.

Maurten arbetar med tydligare årscykler, affärsplaner och ledarutveckling, men för Olof Sköld är det också centralt att bevara förmågan att kunna svänga och göra omprioriteringar.

– Jag vill försöka bibehålla en del av bolaget som kan vara ganska snabbfotad. Min rädsla är att vi ska bli för stora och för långsamma för att kunna agera.

För vd:n blir det en del av att skala rollen: att bygga strukturer som håller ihop verksamheten och samtidigt acceptera att fler beslut måste fattas utan vd:ns direkta inblandning. Olof Skläd beskriver själv att han behövt lämna detaljkontrollen.

– Min roll har förändrats radikalt. Jag har inte sett det som ett problem, snarare som en möjlighet.

Ett tioårigt mål går i mål

Tillbaka till London Marathon.

En månad före loppet är Olof Sköld i Kenya. Maurtens team har då arbetat nära Sabastian Sawe under lång tid och samlat in stora mängder data om hans fysiologi och träning.

Under ett snabbt träningspass fångar teamets kamera något som fastnar hos Olof Sköld.

Sabastian Sawe springer under tre minuter per kilometer. Men i stället för att bara fokusera på ansträngningen börjar han titta ut över fälten. En grannes nya traktor fångar hans uppmärksamhet.

– Han kunde börja göra sådana saker helt omedvetet, och fortfarande ligga i den höga hastigheten. Då insåg jag att han var i en form som jag aldrig sett förut.

Maurtens modeller pekade åt samma håll. Inför loppet beräknade teamet att han skulle kunna springa på 1.59.29.

Resultatet blev 1.59.30.

För Olof Sköld blir loppet samtidigt ett koncentrat av den strategi han beskriver för bolaget: att välja ett problem, arbeta länge med det och hålla riktningen även när resultatet ligger flera år framåt.

”Fokusera för fan”

När Olof Sköld ska formulera sitt viktigaste råd till andra vd:ar sammanfattar han det men de tre f:en:

– Fokusera för fan.

Det är, enligt honom, bättre att försöka bli bäst i världen inom ett begränsat område än att bli genomsnittlig inom ett stort. Först därefter kan bolaget bredda sig.

Och Maurten breddar sig nu. Bolaget arbetar bland annat med diagnostik, mjukvara och medicinska användningsområden. Men Olof Sköld vill att de nya områdena ska växa ur samma grund som de första produkterna: ett konkret problem och en funktion som går att belägga.

– Så fort vi börjar göra det andra gör kommer vi att tappa. Gör vi det vi tror är bäst och fortsätter med det kommer det gå bra.

Efter tio års expansion är det kanske den tydligaste lärdomen i Maurtens tillväxtresa. Bolaget har blivit större genom att hela tiden fråga hur långt det kan nå. Men också genom att veta var det ska stanna.