Efter medarbetarsamtalen – så ser vd:n att målen blir verklighet

Anna Möller, vd och grundare av HR-bolaget PeopleProvide, pekar framför allt på tidsbrist som en förklaring till att planerna inte alltid genomförs. Både chefer och medarbetare kan prioritera ner uppföljningen när verksamheten går in i en intensiv period. Ledighet och semester kan också förändra förutsättningarna.

– Ha täta uppföljningar och planera tid för kommande uppföljningar redan i första mötet, säger Anna Möller.

För vd:n aktualiserar det en bredare fråga: vad händer efter att organisationens medarbetarsamtal är avslutade? Om utvecklingsmål ska få effekt behöver cheferna ha både ett arbetssätt och tid för att återkomma till dem.

Anna Möller använder 30, 60 och 90 dagar som möjliga hållpunkter, men intervallen är inte absoluta. Hur snabbt uppföljningen bör ske beror på vad målet handlar om och hur lång tid förändringen rimligen kan förväntas ta.

Efter 30 dagar: Har något faktiskt hänt?

Den första uppföljningen behöver inte vara omfattande. Anna Möller beskriver den snarare som en påminnelse om det man har kommit överens om.

För att den ska ge något behöver målen vara nedbrutna i aktiviteter som går att följa. Det kan handla om att anmäla sig till en utbildning, påbörja en aktivitet eller ta ett första steg mot ett utvecklingsmål.

– Jag utgår från att det finns satta mål och aktiviteter som på något sätt är mätbara eller går att följa upp, säger Anna Möller.

Den första kontrollpunkten blir därför konkret: Har aktiviteten kommit i gång?

Ett nej behöver däremot inte betyda att medarbetaren saknar motivation. Förutsättningarna kan ha förändrats sedan samtalet.

Efter 60 dagar: Är det individen eller organisationen som bromsar?

Om utvecklingen ytterligare en månad senare fortfarande inte går enligt plan behöver vd:n enligt Anna Möller undersöka orsaken närmare.

– Det kan ligga på individnivå, men det kan också finnas andra förutsättningar i organisationen som har påverkat möjligheten att nå målet, säger hon.

Det är en viktig skillnad. När flera mål eller utvecklingsaktiviteter inte genomförs kan uppföljningen synliggöra om problemet handlar om den enskilda medarbetaren eller om det finns organisatoriska hinder.

Det handlar därför om att skilja mellan vilja, förmåga och förutsättningar innan nästa åtgärd bestäms.

Efter 90 dagar: Är målet fortfarande rätt?

Efter ungefär tre månader går det i många fall att göra en tydligare bedömning av utvecklingen. Men Anna Möller understryker samtidigt att 90 dagar inte är en tidsgräns som fungerar för alla typer av mål.

– Det beror på vilka mål som är satta. Är de konkreta och operativa kan det handla om kortare tid, medan 90 dagar kan vara en kort period för mer strategiska mål, säger hon.

Det avgörande är alltså inte att hålla fast vid ett visst antal dagar, utan att tidshorisonten motsvarar vad medarbetaren faktiskt förväntas åstadkomma.

Vid uppföljningen behövs det därför tas ställning till om målet fortfarande är relevant, om tidsplanen behöver ändras eller om andra insatser krävs.

Uppföljning ska inte bli detaljstyrning

En risk med tätare avstämningar kan vara att de uppfattas som kontroll snarare än stöd. Anna Möller pekar därför på möjligheten att låta medarbetaren själv få en aktiv roll i uppföljningen. I många organisationer finns digitala system där medarbetaren kan följa sina mål och uppdatera ansvarig chef om utvecklingen.

Då kan själva samtalet i högre grad användas för att identifiera hinder och bedöma om planen fortfarande går att genomföra.

– Kontrollen och uppföljningen ska fungera som en hjälpare för både chef och medarbetare: Är det här görbart eller finns det andra hinder som gör att målen inte nås?

Samtidigt varnar Anna Möller för att fylla utvecklingsplanen med för många mål.

– Less is more – hellre färre mål än fler, säger hon.

Färre mål gör det lättare att formulera konkreta aktiviteter och ger vd:n något tydligt att återkomma till vid nästa avstämning.

Chefen behöver äga kalendern

Anna Möller beskriver genomförandet av utvecklingsplanen som ett gemensamt ansvar. Medarbetaren behöver arbeta mot det som har beslutats och signalera när förutsättningarna ändras.

Men någon måste säkerställa att uppföljningen faktiskt sker.

– Båda har ansvar, men ansvaret för att avsätta tiden för uppföljningen ligger på chefen, säger Anna Möller.

För vd:n innebär det att medarbetarsamtalet inte behöver betraktas som avslutat när själva mötet är genomfört. Det som går att följa är snarare om företaget har skapat en struktur där mål och utvecklingsaktiviteter återkommer i vardagen – innan andra prioriteringar hinner ta över.