Inga produkter i varukorgen.
Konsten att leda som generalist
Ledarskap Många chefer har en bakgrund som framgångsrika specialister. För att bli framgångsrik som chef och ledare måste man däremot utvecklas till en duktig generalist som får medarbetarna att växa. Det rådet ger de två ledarskapsexperterna Wanda Wallace och David Creelman i Harvard Business Review.
Slutsatsen i artikeln är enkel. Den som inte förändras och lyfter blicken till de övergripande frågorna utan stannar kvar i expertperspektivet kommer att misslyckas. Oavsett hur mycket mer och hårdare man arbetar. Wanda Wallace, som är vd för konsultföretaget Leadership Forum, och David Creelman, som är vd för Creelman Research, utvecklar i sitt resonemang en rad tips och råd för den som lämnat expertrollen för att bli chef. Ett första råd är att våga lita på sina team och att det är där expertkunskapen finns, vilket är lättare sagt än gjort då en ny chef just gjort karriär genom hårt arbete och detaljkunskaper.
De två experterna lyfter fram en ledarstil som generalist. Allt handlar här om förmågan att bygga relationer. Istället för att tala om vad som ska göras i detalj måste man samla sin personal och tillsammans komma fram till svaren.
För att bygga förtroende krävs många möten med enskilda medarbetare. Det gäller helt enkelt att förstå sin personal ordentligt. Dessa möten är minst lika viktiga som kundmöten.
De två experterna beskriver chefens viktigaste roll som möjliggörare och att härigenom hjälpa experterna att göra sitt jobb. Detta är inte lätt och om problem uppstår gäller det att våga vara tydlig.
De lyfter också fram vikten av att den direktrapportering du får som ledare inte får hindra personer längre ner i hierarkin att komma fram med sina budskap. Man måste hela tiden se till att underlydande chefer har en tvåvägskommunikation med sin personal och att de på lägre nivå inte är passiva.
De skriver också om vikten av att lyfta blicken och att se den övergripande helheten. Ett tips kan vara att både försöka se hur ett beslut påverkar personer två nivåer ner i hierarkien och sedan på hur investerare och styrelse ser på saken.
Slutligen påpekas att man inte måste ha alla fakta, men däremot en stor närvaro. Om man lyckas med detta och med att få ut det bästa av andra så är man rätt person för sin roll.
