Rekordmånga vd-byten – men problemet sitter ofta inte i strategin

Det talas mycket om framtidens ledarskap just nu. Om artificiell intelligens, digital mognad, kompetensskiften och en accelererande förändringstakt som påverkar alla branscher. Globalt har vd-byten nått rekordnivåer och styrelser använder allt oftare ledarskiften som ett strategiskt verktyg i en turbulent omvärld. Även i svenska börsbolag har rörligheten på vd-poster ökat, vilket kan ses som en del av hur styrelser hanterar osäkerhet och förändring.

Det är lätt att tolka detta som att allt hänger på personen högst upp, som om ett ledarskifte i sig är lösningen.

När resultaten sviktar är det synliga ledarskapet det mest konkreta att förändra. Ett vd-byte signalerar handlingskraft. Men om prioriteringarna förblir otydliga, ansvarsfördelningen oklar och uppföljningen inkonsekvent riskerar organisationen att fortsätta arbeta på samma sätt – även med en ny person i toppen.

Problemet är sällan strategin

De flesta organisationer har en tydlig riktning, dokumenterade mål och ambitiösa planer. Utmaningen uppstår när strategin ska omsättas i vardagliga beslut och prioriteringar. Parallella initiativ konkurrerar om samma resurser, ansvar blir otydligt och uppföljningen oregelbunden.

När tempot ökar svarar många organisationer med ännu fler projekt och forum. Ambitionen är att visa handlingskraft men resultatet blir ofta splittrat fokus och minskad genomförandekapacitet.

Teknik, inklusive AI, kan förstärka analys och effektivitet, men den kan inte ersätta tydligt ägarskap. Om prioriteringar, mandat och ansvar inte finns riskerar tempot att öka utan att värdeskapandet gör detsamma

Är det alltid en ny vd som behövs?

Ett vd-byte kan vara nödvändigt. Ledarskap spelar roll. Men om strukturen för hur strategin genomförs är oförändrad riskerar organisationen att upprepa samma mönster, oavsett vem som sitter högst upp.

I en komplex omvärld blir därför frågan inte bara vem som leder, utan hur organisationen leds.

Genomförandekraft vilar på tre byggstenar: Prioritering, Ansvar och Genomförande. När prioriteringarna är få och tydliga, ansvaret är namngivet och kopplat till mandat, och genomförandet följs upp med konsekvens skapas stabilitet i turbulens.

En konkurrensfördel som inte syns i rubriker

Genomförandekraft genererar sällan rubriker och väcker sällan uppmärksamhet. Men i längden är den en av de starkaste konkurrensfördelar ett bolag kan ha. Styrelser kan byta vd, men de kan inte ersätta bristande struktur med ett personskifte.

Kanske är den avgörande frågan i en turbulent tid inte vem som sitter på vd-posten, utan hur väl prioriteringar, ansvar och uppföljning faktiskt hänger ihop.