Inga produkter i varukorgen.
Hur kan konkurrenter samarbeta för hållbarhet?
Affärerna
I en värld där allt högre krav ställs på hållbarhet tvingas konkurrerande företag att samarbeta för att nå upp till målen. Hur ser denna samverkan ut och vilka resultat uppnår man? Det studeras i en ny avhandling från Umeå universitet.
Chefer kan påverka samarbetet för hållbarhet genom att reglera dess intensitet och balans mellan konkurrerande krav.
I sin avhandling Understanding and Managing Coopetition for Sustainability: Process and Outcomes studerar Siarhei Manzhynski, doktorand vid Handelshögskolan, Umeå universitet, så kallad ”coopetition för hållbarhet”. ”Coopetition” är ett sammanslaget ord från engelskans collaboration = samarbete och competition = konkurrens. Det är ett fenomen där företag från samma bransch samtidigt samarbetar och konkurrerar med avsikt att uppnå ekologiska, ekonomiska och sociala fördelar.
– Även om vi i praktiken ser fler och fler exempel på samverkan mellan konkurrenter för att stödja hållbarhet inom olika branscher, till exempel inom bostads-, bygg-, fordonsindustrin, så saknas det fortfarande kunskap om både processen och möjliga utfall av sådana samarbeten. Till exempel, även om det är uppenbart att samarbeten mellan konkurrenter är ganska svåra att organisera och hantera finns det ett behov av att utveckla effektiva mekanismer för att reglera samverkansprocessen. Det gäller särskilt om uppgiften inte bara är att tjäna pengar men också att förbättra miljömässig och social hållbarhet, säger Siarhei Manzhynski.
Avhandlingen visar att även om coopetition för hållbarhet är ett komplext och spänningsfyllt fenomen har det samtidigt stor potential för att främja hållbarhet i både teori och praktik.
– Min avhandling är ett av de första försöken att undersöka fenomenet heltäckande. Den täcker både processuella nyanser och resultat och använder konceptuella, kvantitativa och kvalitativa tillvägagångssätt.
Resultaten i avhandlingen innebär praktiska konsekvenser för chefer som jobbar med coopetitiva relationer mot andra företag.
– Till exempel modellerar jag systematiskt utfall av coopetition för hållbarhet. Denna systematisering gör det möjligt för praktiker att utföra en mer omfattande bedömning av möjliga konsekvenser av coopetition och därmed fatta ett mer informerat beslut om lämpligheten av samverkan. Mitt tillvägagångssätt gör det möjligt att presentera information om utfall på ett traditionellt affärssätt, det vill säga i numeriska monetära enheter, vilket inte är lätt när det kommer till ekologiska och sociala dimensioner. Detta gör det möjligt för intressenter att jämföra vinster och förluster för varje företag såväl som på koncernnivå.
Han konstaterar att resultaten också visar på att chefer kan påverka samarbetet för hållbarhet genom att reglera dess intensitet och balans mellan konkurrerande krav.
– För relativt svaga coopetitiva interaktioner uppmuntras chefer att intensifiera relationen, medan för relativt stark coopetition, chefer istället behöver behålla status quo och inte engagera sig i fler och/eller djupare interaktioner, avslutar Siarhei Manzhynski.
