Thérese Pernebrink: ”Som vd måste du vara näst bäst på allt”

När Thérese Pernebrink fick beskedet om att hon gått till final i Stora VD-priset 2025 blev hon både stolt och glad.

– Bara att vara en av de tio nominerade var en stor ära. Det är fantastiska andra vd:ar som juryn också har lyft fram. Men framför allt känner jag att det är teamet som gör det här. Skulle vi vinna så är det vi som vinner, säger hon.

Thérese Pernebrink tror att det är kombinationen av stabil finansiell utveckling och ett ansvarstagande arbetssätt som gjort att juryn valt att lyfta fram henne.

– Vi har en solid ekonomi med fina nyckeltal år efter år. Att kunna visa på tillväxt i ett företag som redan är väletablerat är en styrka. Samtidigt är vi ett väldigt ansvarstagande företag. Vi gör många initiativ som inte alltid är publika, men som drivs av passionen att göra världen lite bättre, säger hon.

Hon nämner samarbeten med Cancerfonden, initiativ kring solvanor på förskolor och ACO:s arbete med att motverka tidig användning av avancerad hudvård bland unga.

– De här projekten skapar engagemang. Många i teamet brinner för att öka människors livskvalitet och får möjlighet att använda företaget som en plattform för det.

Lyfte ett varumärke i motvind

När Thérese Pernebrink klev in som vd för ACO Hud Nordic mötte hon ett varumärke som hade tappat tempo i en hårt konkurrensutsatt kategori. Under hennes ledning har bolaget lyft till nya höjder med stark lönsamhet och stabil tillväxt år efter år. Hon har förvandlat ett lite dammigt varumärke till en modern aktör med skarpa positioner på marknaden – och gjort det med en kombination av tydliga prioriteringar, kostnadsmedvetenhet och ansvarstagande.

För att driva tillväxt utan att tappa riktning arbetar Thérese Pernebrink med en princip hon beskriver som ”de stora stenarna”.

– Är burken redan full av sand och grus går det inte att få ner de stora stenarna. Men börjar man med de absolut viktigaste prioriteringarna så får allt annat plats runtomkring. För oss handlar det om att våga välja ut tre till fem områden där vi absolut måste vinna, säger hon.

I praktiken betyder det att ACO Hud Nordic styr resurser, budget och uppmärksamhet till några få prioriterade kategorier.

– Försöker man göra allt blir det bara mellanmjölk. Det är först när vi fokuserar på det som verkligen avgör som vi kan skapa både tillväxt och lönsamhet.

Kostnadsmedvetenhet som kultur

Men det finns fler sätt att skapa lönsamhet än att bara välja rätt marknader och produkter. Thérese Pernebrink beskriver hur en kultur av kostnadsmedvetenhet bidrar till resultatet – i vardagen och på lång sikt.

– Vi har lyckats skapa en kultur som påminner mer om ett familjeföretag. Alla tänker efter en och två gånger innan de spenderar pengar. Behöver jag verkligen ta en taxi, eller kan jag ta tunnelbanan i stället? Den typen av beteenden gör att vi hela tiden maximerar avkastningen på varje satsad krona, säger hon.

Hon framhåller att det inte handlar om snålhet, utan om att rikta resurserna dit de gör mest nytta.

– För varje krona vi lägger vill vi se en tydlig return on investment. På så sätt kan vi fortsätta växa lönsamt och samtidigt bygga en kultur där medarbetarna känner att de är delaktiga i helheten.

Incitament och bonusprogram förstärker kulturen. När företaget går bra ska det märkas även för individen.

– Det skapar motivation och gör att medarbetarna driver verksamheten med samma ansvarskänsla som om det vore deras eget företag.

Ett tydligt tecken på att kulturen fungerar är att många väljer att återvända.

– Det är klart att vi har personalomsättning, men vi har också väldigt många som har valt att stanna länge i företaget. Och flera har kommit tillbaka – ibland två gånger. Det visar att vi lyckas kombinera en stark kultur med intressanta utvecklingsmöjligheter, säger hon.

Ledarskap med örnblick

I sin syn på ledarskap återkommer Thérese Pernebrink till att en vd måste kunna växla mellan helikopterperspektiv och detaljnivå.

– Som vd måste man vara bra på att sätta visionen och kursen. Men minst lika viktigt är att undanröja hinder så att teamet kan göra sitt jobb. Jag ser det som en form av servant leadership, där min roll är att förenkla och ta bort onödig komplexitet.

Hennes HR-chef har beskrivit henne som en örn som hovrar över verksamheten, ser helheten och dyker ner först när något behöver korrigeras.

– Jag brukar säga att en vd inte behöver vara bäst på något, men man måste vara näst bäst på allt. Det betyder att jag inte detaljstyr, men jag förstår tillräckligt mycket för att kunna bidra när det behövs.

Ett konkret exempel är hennes beslut att införa one-to-one-samtal med alla medarbetare.

– Jag ber alla boka in 15–30 minuter med mig under året. Den viktigaste frågan jag ställer är: ’Vad tror du att jag inte vet, men borde känna till?’ Det ger fantastiska insikter. Några av våra bästa förändringar har fötts i de samtalen.

Håller energin med körsång

Att leda ett bolag i global konkurrens och samtidigt hantera oförutsedda utmaningar som pandemi, inflation och geopolitiska kriser kräver energi. För Thérese Pernebrink är musik hennes egen energikälla.

– Jag har sjungit barbershop a cappella sedan 1998. Att få ägna mig åt det, även när jag egentligen inte har tid, ger mig energi och glädje. Körsång är vetenskapligt bevisat bra för både hälsa och välmående – och för mig är det den bästa återhämtningen.