Inga produkter i varukorgen.
Så byggs innovationskraft in i ledarskapet
Ledarskap I en tid som kräver ständig utveckling behöver vd:n se till att innovation alltid är del av kärnverksamheten. Trots detta misslyckas många organisationer med att gå från pilotprojekt till hållbara resultat. Enligt Shruti Patel, författaren av artikeln “Scale Innovation with Speed” finns det konkreta sätt att ändra detta.
Foto: Adobe Stock.
Om ett företag har en svag innovationskraft beror detta ofta inte på brist på idéer, utan på bristande ledarskap för innovation. Det menar affärsutvecklaren Shruti Patel. I en artikel på Harvard Bussiness Review beskriver hon ett nytänkande ramverk för hur vd:n kan möjliggöra innovation i hela organisationen, nämligen ABC:s of Leading Innovation.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Enligt Shruti Patel behandlas innovation alltför ofta som en isolerad aktivitet, förlagd till innovationshubbar eller specifika projekt. För att kunna skala upp innovationen krävs istället att den blir en organisatorisk kapacitet, inbyggd i strukturer, kultur och arbetssätt.
Ledarskapets roll förändras därmed i grunden. Det handlar inte längre om att själv vara den mest kreativa personen i rummet, utan om att skapa förutsättningar för andra att bidra, samarbeta och agera snabbt.
Förkortningen ”ABC:s of Leading Innovation” står för Architects, Bridgers och Catalysts.
1. Architects
Som arkitekt fokuserar ledaren eller chefen på att designa de strukturer, processer och kulturer som möjliggör innovation. Det handlar om att skapa tydliga ramar för experimenterande, uppmuntra lärande från misslyckanden och säkerställa att incitament och belöningssystem stödjer samarbete och nytänkande.
Utan de punkterna riskerar ett företags innovationskraft att bli personberoende och kortlivad. Arkitekten ser till att innovation inte är beroende av eldsjälar, utan en bärande del av kulturen.
2. Bridgers
Rollen som Bridger handlar därför om att bygga broar – mellan avdelningar, discipliner, hierarkiska nivåer och även mellan organisationen och externa aktörer som kunder, partners och ekosystem.
Shruti Patel framhåller att många organisationer underskattar värdet av denna roll. Istället för att utveckla brobyggande förmågor tenderar man att ersätta personer som inte “levererar”. Resultatet blir silos och långsam innovation. Effektiva ledare investerar istället i att utveckla samarbetsförmåga och nätverkande kompetens.
3. Catalysts
Slutligen måste ledare fungera som Catalysts, alltså katalysatorer som skapar energi, riktning och handlingskraft. Det räcker inte att ha goda system och starka nätverk. Innovation måste också omsättas i konkreta beslut och handlingar.
Katalysatorn inspirerar, tydliggör prioriteringar och sänker trösklarna för att testa idéer i praktiken. Genom att skapa psykologisk trygghet och tydligt mandat hjälper ledaren team att agera snabbt, även i osäkra situationer.
En viktig poäng i artikeln är att dessa tre roller inte enbart är reserverade för högsta ledningen. För att innovation ska kunna skalas måste ledarskap utövas på flera nivåer i organisationen. Chefer, projektledare och informella ledare behöver alla kunna växla mellan att vara arkitekter, brobyggare och katalysatorer beroende på situation.
Det här innebär också ett skifte i hur organisationer ser på ledarskapsutveckling – från individfokus till att bygga kollektiva förmågor.
Genom att utveckla ledare som kan agera som Architects, Bridgers och Catalysts skapas förutsättningar för snabbare, mer inkluderande och mer hållbar innovation. Det är först då organisationer på allvar kan möta framtidens utmaningar, förklarar Shruti Patel.
