När ledningsgruppen fungerar kan vd:n sluta bära organisationen själv

– Jag har jobbat med ett hundratal ledningsgrupper och det finns ofta ganska grundläggande frågor som man inte riktigt har koll på, som varför man finns och vad som faktiskt krävs för att sitta i en ledningsgrupp?

Boken är avsiktligt kortfattad på 80 sidor och tänkt som ett arbetsverktyg för vd:ar och ledningsgrupper.

– Tanken är att det ska vara just en handbok. Som vd ska du kunna plocka fram den när du behöver fundera över en viss fråga. Ledningsgruppen är ditt verktyg för att genomföra det styrelsen har gett dig i uppdrag att göra. Du kan inte göra det själv.

Men om du som vd inte vässar ditt verktyg och utmanar gruppen slutar det med att alla hinder, konflikter och utmaningar hamnar på ditt bord ändå.

Utgångspunkten i boken är just hur ledningsgruppen, i tolv perspektiv, blir det verktyg som underlättar vd:ns uppdrag att genomföra företagets strategi. Av de tolv steg som boken belyser vill Lars Johan Clemedson särskilt lyfta tre teman att utgå från.

Implementeringskraft

Ledningsgrupper är generellt sett bra på att ta beslut. Det svåra är att få beslutet att bli till en verklighet som efterlevs i hela organisationen. Frågeställningen blir: vad behöver ledningsgruppen göra för att få ut en kraft i organisationen?

– Den lätta delen är att informera, tala om att, nu har vi bestämt det här och nu vill vi att ni gör det här. Det svåra är att förmedla angelägenhet. Hur får vi folk att känna wow, det här låter som helt rätt arbetssätt, det ska bli jävligt kul och spännande att göra det här, säger Lars Johan Clemedson.

Kulturskapande

Som ledare i en organisation vill man att folk ska göra rätt saker utan att man behöver peka med hela handen. Lars Johan Clemedson menar att det är en konst att skapa en stark styrning utan att kväva initiativförmåga och arbetslust.

En resultatdrivande organisationskultur blir då den osynliga handen som styr beteenden i rätt riktning. Bygget av den kulturen börjar i ledningsgruppen. Där gäller det att skapa en kultur med driv och högt i tak.

– Organisationskulturen är det vi skapar. Den här osynliga handen som styr beteenden i en viss riktning.

För att skapa den gemensamma riktningen där ledningsgruppens möten inte bara bygger på tomma ord och instämmande nickningar gäller det att vara uppmärksam. De som kommer att implementera saker med kraft är inte alltid de som håller med utan snarare de som är kritiska, vågar ifrågasätta och behöver övertalas innan de också kan svara: “okej, nu förstår jag”.

– Det finns ingen kraft i dem som bara nickar och håller med. Kraften kommer från att man faktiskt stöter och blöter och uttrycker invändningar i ord under möten, säger Lars Johan Clemedson och fortsätter:

– Det gäller att bygga den kulturen i ledningsgruppen där man håller varandra på tårna och är kravställande. Om man upplever att någon är lite ljum i sin respons behöver man uppmana hela ledningsgruppen att utforska och fråga varandra: vad tror du om det här egentligen, eller nickar du bara för att frågan ska försvinna?

Det handlar inte om att trycka ned varandra – tvärtom. Att utmana varandra är att hjälpa både individen och hela organisationen framåt.

– Finns det någonting som grumlar? Gräv fram det. Utforska det. Utmana det. Våga utmana varandra.

Nivån av öppenhet och tillit

Och hur lyckas man egentligen med att skapa en kultur där man utmanar varandra? Lars Johan Clemedson menar att det handlar om att ha en tillräckligt hög nivå av öppenhet och tillit i ledningsgruppen. Många ledningsgrupper kan ha en bra positiv stämning rent socialt men trots allt stå och stampa utan att utvecklas och leva upp till sin fulla potential.

– Många ledningsgrupper har god stämning, man dunkar varandra i ryggen och tar en öl efter jobbet. Men en ledningsgrupp har en del frågor som är jobbiga att prata om, man kanske inte levererar eller räcker till i sin roll. Och det är sådant som måste komma upp till ytan för att man ska få någon kraft i verksamheten.

En känsla av att inte vilja skapa dålig stämning och lyfta jobbiga ämnen skapar en sluten kultur med låg nivå av öppenhet och tillit. Det gör att priset för den goda stämmningen är att man inte vågar prata om allt – och det kan rent utav vara förödande.

– Att tillförsäkra ledningsgruppen en tillräcklig nivå av öppenhet och tillit. Så att man kan hantera sina svåraste, mest komplicerade, mest känsliga frågeställningar. Det är A och O. Jag har beskrivit det som en spiralrörelse. Mer öppenhet skapar mer tillit som ger mer öppenhet och så vidare, säger Lars Johan Clemedson och fortsätter:

– Det handlar till en början om att säga det man inte vågar säga. Att prata om sin verksamhet klarar de allra flesta. Men att bryta den här vallen och prata om det som ingen egentligen vill, där man riskerar att komma med dåliga nyheter eller inspel som känns taskiga – det är där det börjar hända något.