Ensamt ansvar och evig tillgänglighet – därför löper vd:ar högre risk för utmattning

Det började inte med sömnlösa nätter eller en tydlig varningsskylt. För Tomas Strand började det i stället med något som för honom var helt främmande, att självförtroendet störtdök.

– Mitt självförtroende bara dog helt plötsligt och det var första gången jag kände av det i mitt liv. Jag kunde inte minnas att det hänt ens en enda gång sedan jag blev vuxen, berättar han för VD-tidningen.

Året var 2001. Tomas var ung och hade levt i ett tempo som få omkring honom hade kunnat matcha och som han själv knappt reflekterade över då allting bara flöt på.

Men flera av ingredienserna är bekanta för många i ledande roller: höga mål, stark prestationsdrift, ansvar i flera led, ett privatliv som också kräver fullt fokus och en kultur där man biter ihop.

– Jag kände mig inte svag en sekund under de där tio åren. Jag var bara på väg uppåt, framåt. Det fanns inget som hejdade mig, säger Tomas.

Han blev pappa tidigt och han tog vd-rollen ung. Han drev nätverk och bolag, pluggade heltid, tränade mycket och levde intensivt. På ytan fanns inga problem och på insidan fanns ingen manual för vad som höll på att hända.

Ett jobb man bär med sig

Charlotte Valleskog är chefspsykolog på Feelgood och arbetar med arbetslivsrelaterad psykisk hälsa beskriver att själva “receptet” bakom utmattning ofta ser likadant ut oavsett titel.

– Orsakerna till utmattning är inte nödvändigtvis universella men det kan ofta finnas stora likheter. Receptet är ofta hög belastning över tid i kombination med bristande återhämtning, berättar hon för VD-tidningen.

Det är när belastningen pågår länge utan att återhämtningen får plats som risken ökar. Men vd-rollen har flera inbyggda faktorer som gör det lätt att hamna just där: totalansvar, långsiktiga frågor som aldrig “blir klara”, ständig tillgänglighet och ett behov av att utåt inge stabilitet, även när man själv inte känner sig stabil.

– Vd:ns uppgifter är ju ofta långsiktiga. Arbetsuppgifterna är inte saker man löser i dag och sedan släpper. De ligger kvar och tvingar över tid, säger Charlotte Valleskog.

Det finns också en organisatorisk skillnad enligt Charlotte. Många medarbetare har någon som följer upp hur länge belastningen pågår som exempelvis en chef, HR-strukturer, eller via medarbetarsamtal. Ju längre upp i hierarkin man kommer dock, desto oftare tunnas den bevakningen ut.

– För personer i högsta ledning ligger det mycket ansvar på individen själv att upptäcka, flagga och agera. Stödfunktionerna för att fånga upp om belastningen pågår för länge är ofta svagare, säger psykologen.

“Det var som en skräckfilm”

För Tomas Strand gick det fort när raset väl började. Från topp till botten på ungefär fyra månader.

– Jag förstod ingenting. Det var så långt ifrån mig själv. Jag var förvånad, orolig och rädd. Det var känslor jag inte var van vid, säger han.

I stället för att prata med någon gjorde han det han alltid hade gjort: ökade ansträngningen.

– När man kommer från en “bita ihop”-generation så biter man ihop och försöker köra hårdare. Det är den enda lösningen man känner till när det blir svårt, säger Tomas.

Till slut sa kroppen stopp. Han minns en bilfärd som blev en gräns – men inte en symbolisk sådan, utan en fysisk.

– Jag satt i bilen och så krampade jag ihop. Jag fick svänga av vägen då jag knappt hade förmågan att styra. Det var som en skräckfilm, säger han.

Diagnosen kom kort därefter. Det var en svår utmattningsdepression.

– Det var fruktansvärt. Hela min självbild dog. Jag hade under en lång tid känt mig så oerhört stark psykiskt och fysiskt och sen låg jag där, helt ensam.

Det som följde var inte veckor, utan snarare år. Han flyttade hem till sina föräldrar och var utslagen under lång tid.

– Det var mer mekaniskt. Jag var så slut att min kropp och min hjärna inte orkade fungera, berättar han.

Förväntas behålla lugnet

Charlotte Valleskog återkommer till en aspekt som ofta blir särskilt tydlig i högsta ledningen, nämligen bristen på socialt stöd i rollen.

– Socialt stöd är en jätteviktig återhämtningsfaktor. Man behöver kunna stänga av tillgängligheten, men man behöver också kunna stänga av professionaliteten, säger hon.

Många chefer har möjligheten att ventilera sina eventuella bekymmer i en ledningsgrupp, med andra chefer eller kollegor som delar vardagen. Vd:n förväntas generellt däremot att vara den som håller lugnet.

– Högsta chefen är den som inger trovärdighet och stabilitet. Och det är inte helt förenligt med rollen att säga: “Jag har det tufft nu”, säger psykologen.

Det är en av anledningarna till att hjälp kan komma sent, eller i värsta fall inte alls. En annan är att det fortfarande finns en rest av en äldre föreställning, särskilt i vissa toppmiljöer.

– Det finns tyvärr en kultur i vissa företag där utmattning ses som något ”svaga personer” drabbas av. Jag har mött chefer som sagt: “Jag trodde inte på det förrän jag själv fick det”, säger Charlotte Valleskog.

Tvingades bygga sin egen struktur

Det paradoxala är att riskprofilen sällan matchar fördomen. Utmattning drabbar inte främst de lata eller oambitiösa utan snarare ofta de med hög kapacitet, stark drivkraft och stort ansvar.

– De som löper störst risk är personer med stark prestationsdrift. Ambitiösa som klarar mycket och förlitar sig på sin kapacitet. Ofta finns också ett stort ansvar, ibland perfektionism eller behov av kontroll, säger Charlotte Valleskog.

Hon lyfter också ett begrepp som kan få extra fäste i vd-rollen: yrkesidentifikation, när självkänslan knyts hårt till rollen.

– Om arbetet är mitt liv och jag i min roll ”är mitt yrke” finns en risk att vi blir överarbetade eller får en arbetsnarkomani, säger psykologen.

Tomas beskriver samma mekanism ur ett mer existentiellt perspektiv. För honom fanns dessutom ett moment av tomhet, nämligen när han nådde sina mål.

– Alla mål jag hade satt upp hade jag nått. Det blev ett enormt tomrum. Jag hade kämpat och offrat så mycket och precis när jag passerade mållinjen gick det utför, säger han.

När vändningen till slut kom för Tomas gjorde den inte via en perfekt koordinerad rehabiliteringskedja. Tomas beskriver tvärtom en väg där han tvingades bygga sin egen struktur.

– Försäkringskassan och läkare var tyvärr en katastrof för mig. Det var bara att trycka i mediciner. Man fick reda sig själv, säger han.

Det han kunde göra började han göra, nämligen att gå. Först i skogen, sedan längre och längre. Och med tiden skapade han en enkel modell som han fortfarande använder, en modell som han också har delat med andra.

– Min modell var väldigt enkel och innefattade vila, prestation, rörelse. Jag tittar två veckor framåt i kalendern. Hur ser balansen ut? Är det för lite vila, för mycket prestation och ingen rörelse då måste jag planera om, säger Tomas.

Rörelse behöver inte betyda gym, understryker han. Det kan vara något som förflyttar dig mentalt eller fysiskt.

– Det kan vara att promenera på Djurgården eller läsa på biblioteket. Rörelsen kan se olika ut för olika personer men det viktigaste är att den sker, säger han.

“Ska inte brinna som ett tomtebloss”

För vd:ar finns ytterligare ett problem. Vem äger egentligen vd:ns arbetsmiljöfråga?

– Organisationer är ofta bra på arbetsmiljöstrukturer längre ner, men ju högre upp man kommer desto otydligare blir det. Men vem ansvarar för min arbetsmiljö som högsta chef, säger Charlotte Valleskog.

Om man generaliserar är svaret styrelsen men både vd och styrelse kan sakna vana att prata om det.

– Vd:n är ju anställd och har samma rättigheter som andra medarbetare och har samma tillgång till företagshälsovård, det är viktigt att komma ihåg. Men många chefer hävdar inte de rättigheterna, och många styrelser är inte rustade att hantera den typen av frågor.

Charlotte Valleskog menar att en del av förändringen framåt kan komma via ett generationsskifte i synen på arbete, men också via att frågan flyttas från “mjuka värden” till affärskritisk långsiktighet.

– Ska vi vara långsiktiga som bolag behöver vi också ha en ledning som är långsiktig och inte brinner som ett tomtebloss och sen ska bytas ut efter två år, säger psykologen.

Han hänvisar till riktlinjer från Myndigheten för arbetsmiljökunskap och lyfter tre nivåer som särskilt viktiga: att sätta mål och strategi kring psykisk hälsa, att utbilda och höja kunskapen och att arbeta konkret med återhämtning.

– För en vd är återhämtning nyckeln. När den fallerar ökar risken kraftigt. Ofta händer något privat samtidigt som det är mycket på jobbet och plötsligt sover man inte och kan inte tänka klart, säger psykologen.

Tomas Strand landar i ett råd som är mer vardagsnära men som pekar åt samma håll: att inte försöka lösa allt ensam.

– Jag tror det är bra att ha någon att ta hjälp av. Någon man har förtroende för, som kan hjälpa en ringa in: var är jag nu? Varför känns det så här? Hur ser livet ut och hur borde det vara? säger han.