Vad utmärker en besvärlig anställd?

För sin forskning om hur chefer hanterar anställda som ställer till med problem har forskaren Kristina Sutter-Beime vid Örebro universitet fått Wallanderstipendiet på drygt 1,7 miljoner kronor

I sin avhandling har hon intervjuat chefer om deras syn på vad som utmärker en anställd som anses vara besvärlig och ställer till problem på sitt arbete. Kristina Sutter-Beime undersökte även hur cheferna hanterade dessa personer.

Läs mer: Fyra tips för en hälsosam arbetsplats

I sin forskning identifierade hon fyra kategorier – eller logiker som hon kallar det – som de anställda kunde sorteras in i:

Rationella nyttologiken. Personer som helt enkelt presterar för dåligt och därför inte är tillräckligt nyttiga för organisationen.

Byråkratiska logiken. Anställda som bryter normerna på arbetsplatsen. De följer exempelvis inte order, går bakom ryggen på sin chef eller till och med stjäl från sin arbetsgivare.

Socialt, kollegiala logiken. Här har friktion och konflikter först uppstått mellan den avvikande individen och hens kollegor. Efter ett tag blir det ett problem för chefen, när han eller hon får allt mer information om hur den utpekade personen beter sig. Chefen förväntas då lösa problemet.

Normativt, kulturella logiken. Till skillnad från de tidigare logikerna är det här svårt att knyta problemet till själva arbetet. Chefen försöker ge en bild av hur besvärlig den anställde är men lyckas inte. Istället tar chefen upp sina känslor för den anställde, pratar om personliga egenskaper hos denne eller hävdar att han eller hon skapar en dålig stämning.

Läs mer: Så hanterar du energitjuvarna

– Gemensamt för alla anställda var att de tvingats lämna sitt arbete. De flesta har sagt upp sig, oftast efter att ha blivit pressade till det av chefen. Andra har omplacerats, isolerats eller kraftigt marginaliserats. Ingen har i alla fall hanterats på det av lagen tänkta sättet, berättar Kristina Sutter-Beime.

Hon såg också ett tydligt mönster i hur cheferna hanterade de avvikande anställda. Det skiljde sig påtagligt åt mellan de fyra logikerna.

Till exempel, i de fall där personerna misskötte sina arbetsuppgifter upprättade cheferna handlingsplaner, satte deadlines och hade uppföljande samtal. Det skedde däremot inte i den normativt kulturella logiken, där cheferna pratade om sina känslor för personen utan att kunna knyta problemet till arbetet.

– Ofta fingerade cheferna arbetsbrist i de fallen och tog smällen att bli underbemannade under en period. Andra alternativ var att mixtra med turordningen eller kraftigt marginalisera den anställde så att denne slutade självmant.

I sin fortsatta forskning ska hon bland annat på att titta närmare på utvecklingssamtalet.

– Det finns en mängd råd – eller floskler om man så vill – till chefer om hur de ska bete sig, det är mycket som händer under ett sådant samtal och allt sker i en mycket sluten miljö. Allt detta fascinerar mig, avslutar Kristina Sutter-Beime.