Inga produkter i varukorgen.
Tre dumheter som stjälper en tillväxtstrategi
Krönika Vad är en magiska såsen för tillväxt? En bra början är i alla fall att undvika följande tre dumheter, menar Vd-tidningens krönikör Thomas Dimming.
Foto: Adobe Stock
Som vd har du hört detta otaliga gånger tidigare: ”70–90 procent av alla strategier/affärsplaner/förändringsinitiativ misslyckas” och ”kultur äter strategi till frukost”. Men, har du sett er egen tillväxtstrategi i vitögat utifrån vad dessa sanningar innebär för er del? Din teoretiska kunskap om dessa fenomen hjälper föga om du inte ställer dig frågan: ”vilka dumheter håller vi själva på med som riskerar att stjälpa vår tillväxtstrategi?”.
För det är just dumheter att veta, men inte göra. Att höra, men inte lyssna. Att ha fakta, men att bortse från den. I min roll som rådgivare de senaste 20-plus-åren har jag förbluffats över hur många vd:ar och ledningsgrupper som håller tummarna för att just deras tillväxtstrategi ska vara den som lyckas, trots de dumheter som den präglas av.
Så, vilka är de vanligaste dumheterna som stjälper en tillväxtstrategi? Jag tror att dessa tre är de vanligaste:
”Vi gasar på åt alla håll samtidigt”
Det finns alltid fler bra idéer än möjlighet att genomföra dem. Punkt. Men, ivriga ledare har en övertro på vad som är möjligt att genomföra under en och samma period. Resultatet blir ofta en bred och otydlig strategi där termer och uttryck såsom ”lönsam tillväxt” och ”byta flygmotor under pågående färd” bara gör det största antalet medarbetare förvirrade och därmed fortsätter de göra som de alltid har gjort. Otaliga studier och exempel på lyckade strategigenomföranden visar på vikten av att våga välja bort, fokusera och acceptera att de flesta redan har fullt upp med att bara hålla dörrarna öppna och lyckas med det som redan pågår.
”Genom backspegeln styr vi framåt”
Resultatmått och budgetar i all ära, men den magiska såsen för tillväxt är att mäta att man faktiskt GÖR det NYA som kommer att krävas för tillväxt. Att tro att silor bryts, korsförsäljning ökar, digitaliseringsmöjligheter tillvaratas, löpande förbättringar genomförs om man inte tydligt definierar vilka ledande mått, beteendemått, som behöver visualiseras och följas upp varje vecka på team-nivå är bara dumheter. Nya resultat uppstår till stor del genom nya beteenden. Beteendeförändringar är bland det svåraste man kan jobba med, men alltför ofta tas det bara för givet att ”det förstår vi väl alla att vi måste göra så här för att lyckas”, men sedan visar backspegeln att vi faktiskt inte börjat göra det…
”Samma körstil trots ny terräng”
Olika sätt att bromsa, stanna, ta en kurva och hålla farten kan definieras som en körstil. I företagande kan detta liknas med olika sätt att reflektera, prioritera och leda. En ledningsstruktur som inte anpassas utifrån nya behov, nya omständigheter, den nya terrängen som det körs i, kommer inte hålla rätt fart eller klara de utmaningar som uppstår. En vanlig dumhet är alltså att tro att grundläggande strukturer för kommunikation, planering och uppföljning kan vara desamma som tidigare.
Framgångsrika företag experimenterar löpande med nya sätt att leda verksamheten, de testar nya körstilar för att ta sig framåt i den nya terrängen. Ibland behöver förare bytas ut, ibland behöver instrumentpanelen uppdateras, ibland behöver motorn trimmas, men alltid behöver anpassningar göras om man ska lyckas med en tillväxtstrategi. Att tro något annat är bara dumheter.
