Ny standard för effektivare ledningsgrupper

Magnus Jonsson och Ulric Rudebeck är managementkonsulter som under många år arbetat både i Sverige i och internationellt med ledarskaps- och grupputveckling och med att hjälpa ledningsgrupper utveckla och effektivisera sitt arbete. För dem är det tydligt att ledningsgruppsarbetet är en process och inte en räcka möten över tid.

– Alla organisationer är olika och det finns det ingen enkel checklista som passar alla och därför bör man se ledningsgruppsarbetet som en process, menar Ulric Rudebeck.

Framkomlig väg

Tillsammans började de undersöka en framkomlig väg för att skapa ett verktyg som kunde hjälpa ledningsgrupper att arbeta mer effektivt och strukturerat. Så småningom fick de kontakt med Svenska Institutet för Standarder, SIS, som intresserade sig för idén. På deras initiativ togs en så kallat Workshop Agreement (WA), med titeln ”Kvalitetsledning – Processen för effektivt ledningsgruppsarbete” fram som publicerades i september förra året. Dokumentet är inte en formell standard utan en vägledning som visar på ”best practice” för att stödja, förenkla och förbättra ledningsgruppsarbetet. Intresset för dokumentet slog alla tidigare rekord och väckte stort gehör varför SIS beslutade sig att gå vidare och utarbeta en svensk standard med utgångspunkt från vägledningsdokumentet.

Med hjälp av en vägledning , standard eller annat stöd vill Magnus Jonsson och Ulric Rudebeck att fler får möjlighet att utveckla sitt ledningsgruppsarbete.

– Det finns en otroligt stor utvecklingspotential i detta. Alla ledningsgrupper kan göra framsteg, oavsett hur långt man har kommit idag, säger Ulric Rudebeck.

Syfte och målsättning

Ett effektivt ledningsgruppsarbete kräver att syfte och målsättning för verksamhetens helhet är klarlagd, men även en tydlig och gemensam tolkning av ledningsgruppens uppdrag, roll och huvudsakliga arbetsuppgifter. Men här brister det ofta.

– Till att börja med har många vd:ar inte en tydlig bild av vad de faktiskt vill åstadkomma samtidigt som ledningsgruppens deltagare långt ifrån har en samstämmig bild av vad som är gruppens uppdrag och huvudsakliga arbetsuppgifter, säger Magnus Jonsson.

Han tycker också att det är förvånansvärt få styrelser som visar intresse för hur vd:ar driver ledningsgruppsarbetet och att det är en brist att styrelsen inte har några synpunkter på ledningsteamet. Ibland med hänvisning till aktiebolagslagen.

Ulric Rudebeck menar att exempelvis kvalitetschefer vet att en process behöver utmynna i en output – något måste åstadkommas. Ledningsgruppens syfte är helt enkelt att fatta beslut.

– Det är själva outputen. Men styrelser har många gånger inte koll på den egna styr- och beslutsprocessen. Dessutom blir endast en fjärdedel av ledningsgruppens beslut genomförda. Att hela tre fjärdedelar av processens alla beslut inte blir verkställda skulle vara otänkbart i andra processer.

Vara transparent

Fördelen med en tydlig beslutsprocess i en organisation är också att man kan vara transparent.

– Mystiken kring vad ledningsgruppen egentligen gör kan skingras och det blir mer tillfredställande att gå till en arbetsplatsträff när man vet hur det går till när beslut fattas, säger Ulric Rudebeck.

Likt en ledningsstandard som ISO 9001 tänker de sig att ett processtöd ska kunna hjälpa både vd och ledningsgrupper att hela tiden utvecklas. I exempelvis en kvalitetsprocess finns en inbyggd feedbackloop som följer upp, rättar till och förbättrar systematiskt.

– Det är något som alla ledningsgrupper borde göra. Tyvärr är det inte en enda ledningsgrupp som jag arbetet med som har lyft upp en systematisk feedbackloop som ett verktyg för gruppen att utvecklas, berättar Ulric Rudebeck.

Skapar uthållighet

En standard kan också vara ett stöd för att skapa uthållighet.

– Något av det svåraste som finns är att hålla i och hålla ut i det man har beslutat. Kanske någon annan i gruppen än högsta chefen kan ha koll på processen. Annars blir det slumpartat vilka beslut som faktiskt genomförs, säger Magnus Jonsson.

Att använda tiden på bästa tänkbara sätt är också en grundläggande framgångsfaktor för ledningsgruppsarbetet.

– Ledningsgruppen har en mängd möten så marginaleffekten blir stor vid små åtgärder säger

Ulric Rudebeck och ger ett räkneexempel.

En ledningsgrupp med två timmars möten varannan vecka och 20 möten per år lägger halva tiden på strategiska frågor, vilket blir totalt 20 timmar per år.

Ponera att fem strategiska frågor hanteras under ett år. Det innebär att fyra timmar i snitt kan ägnas åt varje enskild strategisk fråga. På dess fyra timmar ska problemet förstås, en kreativ diskussion hållas, olika alternativ vägas in, risker och konsekvenser bedömas, olika uppfattningar hanteras samt ett bra beslut formuleras och sen skall det kommuniceras. Det är klart att beslutskvaliteten påverkas.

Kreativ diskussion

För att hålla en kreativ diskussion är det en framgångsfaktor är att skapa förutsättning för det. Det är nämligen det som styr processen menar Magnus Jonsson.

– Ett vanligt scenario är en ledningsgrupp på nio personer som ska fatta beslut om en ny strategi. Tre personer kommer att säga något men två tredjedelar säger ingenting. Ofta pratar man om det man redan vet, inte tvärtom. Det är på det kreativa mötet som man fattar beslut.

Vd:n eller högsta chefen som ansvarar för ledningsgruppen har ett stort ansvar. Det handlar om att leda, förbättra och utvärdera gruppen effektivitet och framgång. Men också om att skapa rätt förutsättning för beslutsfattande. Det är inte ovanligt att konflikter uppstår i en ledningsgrupp, då är de bra att veta hur man hantera meningsskiljaktigheter. Ofta blir det konflikter när en fråga går från sak till person. Det är okej att inte alltid vara överens.

– Att var del i en ledningsgrupp är ofta en maktposition där man vil driva sin makt och ofta består dem av starka personligheter. Det är något som ledarskapet måste kunna hantera, säger Manus Jonsson och fortsätter.

– Om man löser konflikter så utvecklar det gruppen. Men om man inte gör det så låser det och delar gruppen.

Har ansvar

Även på ledningsgruppens medlemmar vilar givetvis ett ansvar. Ulric Rudebeck menar att alla i en ledningsgrupp sitter på två stolar – det egna ansvarsområdet och helheten. En inte alltid så enkel balans. Därför bör du fundera på var din lojalitet ska vara. Oavsett organisationsstruktur, om man jobbar agilt eller hierarkiskt är mandatet detsamma.

– Ledningsgruppens arbete är en process i denna struktur för att fatta beslut och för att genomföra dem. Du ansvarar för följderna av dina beslut och bör därför måna om att vara delaktiga eftersom ingen annan ansvarar för besluten, säger Ulric Rudebeck och påpekar att i samma ögonblick som beslutet är fattat ska du börja verkställa det. .

Den eviga diskussionen om vem och vilka som ska vara med i ledningsgruppen har Magnus Jansson och Ulric Rudebeck ett enkelt svar på: Ledningsgruppens arbete bestäms av syftet. Vem och vad denna ledningsgrupp är till för avgör vem som ska delta.

Arbetet med att utveckla standarden sker tillsammans med Svenska Institutet för standarder, SIS.