Så kan kulturkrockar undvikas vid förvärv

– I alla due diligence-processer som oftast utförs av jurister och revisorer, utan medverkan av HR, är man noggrann med och fokuserad på det finansiella kapitalet. Men när strukturkapitalet och framför allt human- och kulturkapitalet ska utvärderas tappas detta ofta bort eller marginaliseras, berättar personalvetaren och ekonomen Birgitta Landin Almhagen som var HR-direktör på Electrolux och Ericsson under 1980-talet när många förvärv gjordes inom de båda företagen.

Ny modell för kostnadsberäkning

Hon konstaterar att en hel del av dessa förvärv misslyckades på grund av kulturskillnader. Ericsson var hierarkiskt styrt medan många av de företag som köptes var mindre, entreprenörsdrivna företag med en mer flexibel kultur.

Birgitta Landin Almhagen var frustrerad över att man inte kunde förutse kulturskillnaderna tidigare, innan fusionerna genomfördes. Därför har hon, tillsammans med ekonomen Hans Richter, som bland annat arbetar som rådgivare vid omstruktureringar, utarbetat en modell för att beräkna vilka kostnader som orsakas av skillnaderna i företagskultur.

Denna modell för kulturell due diligence som kan komplettera den analys som vanligtvis genomförs presenteras i boken ”Att lyckas med förvärv och fusioner” som getts ut på Ekerlids Förlag.

Bristande kulturell matchning

– Ett annat skäl till misslyckanden, vilket vi sett i våra uppdrag, är att förvärvare inte genomlyser sin egen verksamhet i en due diligence innan de går vidare och söker en förvärvskandidat, vilket leder till oväntade kulturkrockar på grund av bristande kulturell matchning, säger Birgitta Landin Almhagen.

Bristen på kulturell analys innebär att när förvärvet väl genomförs har man inte genomlyst företagets samtliga värden ordentligt.

– Detta kan leda till att transaktionen blir genomförd till en köpeskilling som inte kan motiveras på lång sikt utifrån ett avkastningsperspektiv, konstaterar Hans Richter.

Det kan också dyka upp överraskningar i integrations-processen som kunde ha upptäckts redan i due diligence-fasen.

– Dessa överraskningar är många gånger av så omfattande karaktär att de stjälper målet med affären. Om de upptäcks tidigare kan förvärvaren förbereda sig för att hantera situationen eller avstå från att genomföra förvärvet, säger Hans Richter.

Sju områden

Hans Richters och Birgitta Landin Almhagens definition av kulturkapital i samband med förvärv och fusioner är den sammanvägda effekten av en organisations prestation och varumärke inom sju områden. Det är dessa sju områden som undersöks i en kulturell due diligence.

1. Personaldata som omfattar grunddata om antal anställda, personalomsättning, sjukfrånvaro, löner och förmåner samt pensioner.
2. Kompetens.
3. Organisatorisk effektivitet.
4. Ledning, ledarskap och nyckelpersoner.
5. Medarbetarskap.
6. Styrprocesser.
7. Värderingar.

– Här skulle jag nog vilja påstå att värderingar och ledarstil är de två viktigaste områdena, säger Hans Richter.

Åtta processteg

De har i sin modell åtta processteg för genomförande av en kulturell due diligence i praktiken. Analysen kommer fram till vilka kostnader det innebär om kulturerna inte stämmer, vilket i sin tur kan vara underlag för förhandlingen om köpeskillingen.

• Steg 1 – Tydliggör affärsplaner i det förvärvande företaget och i målföretaget för due diligence-teamet.
• Steg 2 – Förbered plan för kulturell due diligence och genomför den på det förvärvande bolaget för att tydliggöra bolagets status.
• Steg 3 – Genomför kulturell due diligence av målföretaget.
• Steg 4 – Genomför en kulturell gapanalys mellan det förvärvande företaget och målföretaget.
• Steg 5 – Gör en riskbedömning av kulturkrockar.
• Steg 6 – Ta fram en skiss till integrationsplan.
• Steg 7 – Ta fram en preliminär handlingsplan för att motverka eventuella kulturkrockar.
• Steg 8 – Beräkna de ekonomiska konsekvenserna av integrationsplanerna.

– Allt detta kan kvantifieras även om det vid första anblicken kan verka lite svårt, avslutar Birgitta Landin Almhagen.