Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Professor Alf Rehns tankar om att vara ledare under coronakrisen

Ledarskap & Styrning Med anledning av den märkliga tillvaron coronapandemin försatt oss i har professor Alf Rehn i krönikeform utvecklat några av tankarna från boken Ledarskapsparadoxen som han gav ut på bokförlaget Volante 2019.

Professor Alf Rehns tankar om att vara ledare under coronakrisen
Alf Rehn Foto: Lars Westerlund

Finlandssvenske Alf Rehn född 1972 är Professor of innovation, design, and management at the University of Southern Denmark, och har tidigare både varit professor vid Åbo Akademi och KTH. Alf Rehn är en erkänd akademiker – men också något av en provokatör – då han kombinerar noggrann analys med kreativa och överraskande perspektiv. Många känner honom som en underhållande föreläsare och författare till en serie bästsäljande böcker.

Ledaren mellan i går och i morgon

Det skall fan vara ledare. Å ena sidan så skall man vara väldigt mycket närvarande här och nu. Ni vet, vara den där som man alltid kan ringa till, den som alltid är beredd att reagera, den som hela tiden har fingret på pulsen. Å andra sidan skall man ha blicken stadigt på den stora bilden, och särskilt på framtiden. Ni vet, vara den där som inte låter vardagens små irritationsmoment påverka det strategiska fokuset, den där som har en vision om hur världen ser ut om några år.

Problemet är ju dock att om man fokuserar på de stora skeendena så är man inte alltid kapabel att släcka vardagens små bränder, och sätter man tid på att alltid vara till handa, beredd att reagera, ja då hinner man helt enkelt inte tänka alltför mycket kring framtiden. Det skall fan vara ledare.

Detta, problemet med att ledare ofta avkrävs ett fokus både på framtiden och här-och-nu, är ett klassiskt exempel av de ledarskapets motsägelsefulla krav jag diskuterar i min bok Ledarskapsparadoxen. Även om vi ofta diskuterar ledarskap som något man kan hantera med hjälp av ett par klämmiga slagord och en lista med fem (eller sju, eller nio) saker att hantera så är inte riktigt ledarskap tillnärmelsevis så här enkelt.

Tvärtom, den stora utmaningen i ledarskap är faktiskt hur ofta ledare förväntas göra två diametralt motsatta saker på samma gång.

Ledare skall vara bestämda, men samtidigt följsamma. De skall jobba analytiskt och leda med data, men samtidigt bejaka sina känslor och lita på sin intuition. Ledare skall lyssna och skapa konsensus, samtidigt som de skall realisera sin egen vision och ha en vilja av stål. Inte undra på att många ledare tycker att det kan bli lite mycket…

Dylikt accentueras givetvis i en kris. När det helt plötsligt känns som att det blir mycket mera bråttom med allt, samtidigt som det blir allt viktigare att se in i framtiden och hitta en riktning samt något att hoppas på, då är det inte så att paradoxen löser sig själv. Istället blir den än djupare, än mera invecklad.

Idag, i vår globala pandemi, sitter tusentals ledare isolerade, försöker leda sina organisationer med hjälp av videomöten och massor av email, och känner sig ytterst stressade. Samtidigt vet de att deras organisation väntar sig en vision, att ledaren ger en tydlig signal och berättar att det finns en ljus morgondag, samtidigt som den helt unika situationen skapar fler och fler frågetecken här och just nu.

Så hur löser man ledarskapsparadoxen? För dem som tror att det räcker med att läsa Ledarskapsparadoxen har jag dåliga nyheter. Detta är inte en paradox vi löser, eftersom sanna paradoxer inte har en enkel lösning. Detta är snarare än balansgång, något vi får leva med och där vi måste acceptera att våra lösningar aldrig är perfekta. Ledare måste lära sig att inte söka perfektion, och acceptera att ibland är “lite ditåt” ett rätt hyfsat resultat.

I boken skriver jag som följer, och jag står för det:

Ledare misslyckas. Inte helt, inte komplett, men alltid och utan undantag. Oberoende av vad en ledare gör så kommer något alltid att gå fel, någon blir alltid missnöjd, och något går alltid lite annorlunda än vad man hade tänkt. Detta är inte alltid helt lätt att acceptera, och många ledare kämpar emot detta med energi och emfas. Utan att lyckas.

Vad ledare istället måste fokusera på är hur man går på slak lina mellan de ytterligheter som de avkrävs. Hur man håller huvudet kallt när man förväntas sätta varje sekund på situationen som den är, samtidigt som man borde sätta en vecka på att sätta sig in i hur strategi och framtidstänkande kan ta företaget (eller organisationen) framåt.

För att kunna klara av detta krävs det en mängd tekniker, och en hel del klokskap. Det senare har jag inte mycket av, men jag kan säga något lite om det tidigare. Min bok kom nämligen inte till av en slump (eller, tja, den fick sin form lite av en slump, men det är en annan berättelse), utan för att jag i nära 15 år jobbat nära med många ledare.

Jag har följt dem i deras balansgång, sett dem misslyckas med mycket men ibland på intressanta sätt. Sett dem hantera många kriser, och hjälpt dem söka sin egen väg genom paradoxerna. I och med detta har jag också sett vad som funkar, och särskilt vad som funkar när saker har gått riktigt snett eller när framtiden blivit väldigt svår att förutse.

Så, med tanke på detta, här några saker som inte kom med i Ledarskapsparadoxen, eller som kom med men i en lite annan form. Inte recept, inte universal-lösningar, utan snarare saker att fundera på:

Ibland är det viktigare att man gör än vad man gör.

I en situation där en organisation ser till sin ledare för vägledning och inspiration, är det viktigt att undvika handlingsförlamning. Visst, det kanske inte finns något särdeles vettigt att göra, och det smartaste man kan göra är sitta still i båten, men ledare måste också tänka på hur saker ser ut. Stora ledare förstår vikten i symboliska handlingar, att ledaren måste visa att det fortfarande finns saker att göra. Kanske är det att donera ansiktsmasker till sjukvården, även om företaget inte har något att göra med vare sig masker eller vård. Kanske är det att visa lite oväntad vänlighet.

Dessa handlingar kanske inte tar företaget framåt, och har kanske inte särdeles stor inverkan på något som helst, men de kan ändå vara betydelsefulla för att få de anställda att känna att det ändå finns en ledare där. I en kris skall man absolut inte agera förhastat, men man får å andra sidan inte heller se ut som att man är handlingsförlamad. I en sådan situation kan relativt verkningslösa men samtidigt starkt symboliska handlingar vara väldigt viktiga.

Acceptera faktum, men bara faktum.

En av de mest problematiska sakerna när en kris sker är att chefer ofta försöker stoppa huvudet i sanden tills det är alldeles för sent. En ledare, i motsats till en chef, måste vara beredd att tidigt konstatera att saker är på väg åt Hälsingland, även om detta skapar oro i leden. Folk följer inte personer de inte upplever som ärliga, och att försöka snacka bort en massiv kris är ett av de bästa sätten att verka oärlig, eller potentiellt sinnesförvirrad.

Dock finns även här en viktig balans man måste träffa. Skillnaden mellan att acceptera faktum och att jaga upp ytterligare hysteri kan kännas hårfin, men det är en skillnad ledare måste vara väldigt medvetna om. Man använder ibland det väldigt fina ordet transparens, genomskinlighet, för att beskriva detta. En ledare borde vara öppen och ärlig och säga som det är, men detta är inte samma som att beskriva varje rädsla och oro som ledaren måhända känner. Att säga som det är en sak. Att beskriva varje skrämmande scenario är en annan.

Fokusera på hopp.

När en kris är som mest akut, och människor som mest rädda, då måste ledare kunna leverera ett hopp om bättre dagar. Det spelar mindre roll om ledaren själv tror på detta, man måste ändå kunna ‘fake it until you make it’. När tvivlet är stort i världen så behövs det folk som vågar hoppas, och tala om hopp. Vissa ledare har svårt med detta, för de känner att de inte kan garantera att de bättre dagar som man hoppas på kommer att komma.

Men hopp är inte absolut, och ej heller ett krav. Hopp är vad man skapar genom att berätta att en annan, bättre värld är möjlig, och genom att lova att man kommer att göra det man kan för att ta folk dit. Stora ledare söker något att hoppas på, och jobbar för att göra detta till verklighet. Misslyckas de kan de alltid säga att de gjort sitt bästa, och påminna människor om att det bara är de som har hopp som kan jobba för detsamma.

Detta är dock bara några råd. Det viktigaste jag tror man kan säga åt ledare just nu är dock något helt annat. Det är något som jag insåg djupet av först när jag fick ett mail från en ledare som läst boken, och tackade mig för att den givit honom en känsla av nåd. Jag tyckte först det var ett udda ord, och kände inte riktigt att jag hade någon rätt att ge nåd, med sedan förstod jag vad han menade. Ledare kämpar ofta med att de upplever att de inte fullt lever upp till alla krav som man ställer på dem. Oftast för att det helt enkelt är omöjligt att leva upp till så många krav! Så där går många ledare och känner sig lite halvt misslyckade, och då kan det kännas nåderikt att någon säger att det helt enkelt inte finns perfekta lösningar. Så det var inte jag som givit honom något, förutom en bok att läsa. Han hade gett sig själv nåd, när han insåg att han också levde med ledarskapsparadoxen.

Just nu, mitt i krisen, bör ledare komma ihåg att ge sig själv nåd. Det är svåra dagar, och det kommer fler sådana. Det finns inga perfekta lösningar, även om organisationen gärna skulle se att man kom med sådana. Så vi stapplar oss fram, så gott vi kan, mitt i den omöjlighet som vi lever i mot den framtid vi inte ännu kan se. Lätt är det inte, men så oerhört viktigt. För att citera mig själv:

Så egentligen är det inte så underligt att ledarskap är paradoxalt – eftersom världen är det. Men detta betyder inte att vi skall bli förtvivlade eller att vi skall ignorera det hela. Även om ledarskap är svårt och motsägelsefullt så har människor i tusentals år framgångsrikt lett de mest varierande organisationer. Fastän ledarskap tidvis kan kännas som en nästintill omöjlig utmaning så har vi som samhällen genom historien skapat under efter under. Ledare har alltid tvivlat på sig själva och på ledarskapets möjligheter, men de har ändå fått tusentals, tiotusentals, hundratusentals, till och med miljoner av människor att jobba tillsammans mot ett och samma mål. Vi reste till månen, kämpade för mänskliga rättigheter, och lyfte hela länder ut ur fattigdom och misär. Vi har visat att vi kan skapa mirakel.

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Skickar begäran
Jag godkänner att Vd-tidningen sparar mina uppgifter.
VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.