nr-logo

Strategisk nytta för varje vd.

Det här är en annons från Confident Approach

Kvalitet på beslutsfattandet

ledning

En ledningsgrupps förmåga att fatta kvalitetsmässiga beslut beror sannolikt på ett antal variabler. Felaktiga beslut kostar pengar så är du som VD medveten om din ledningsgrupps förmåga att prestera?      

En ledningsgrupps förmåga att fatta kvalitetsmässiga beslut beror sannolikt på ett antal variabler. Vad forskning visar är att gruppens sammansättning (Bellbin Management Teams Why they Succeed bor Fail) samt dess gruppdynamiska förmåga dvs graden av Öppenhet och Tillit (Prof. Anders Wendelheims doktorsavhandling 1997). Felaktiga beslut kostar pengar så är du som VD medveten om din ledningsgrupps förmåga att prestera?                                          

Ledningsgruppens Utveckling

Övergripande ledningsfrågor

Felaktiga beslut kostar

Beroende på hur väl vi samverkar och kan nyttja våra olikheter ifråga om kompetens och beteendemässiga styrkor har vi bättre eller sämre kvalitet på vårt beslutsfattande. För dig som sitter i ledningsgruppen så ställer organisationen större krav eftersom risken dvs konsekvenserna av felaktiga beslut blir så kostsamma och ibland förödande. Å andra sida kan frånvaron av beslut vara minst lika förödande.

Modellen ovan beskriver ledningsgruppens förmåga att tackla olika situationer i företagets verksamhet. Hur väl deltagarna nyttjar varandras kompetenser, erfarenheter, sätt att se på varandras styrkor, kompensera för eventuella svagheter och tackla problem blir helt avgörande för resultatet.

En nyckelfaktor blir därför hur individerna relaterar, samverkar, bidrar till varandra och deras förmåga till tillit och öppenhet så alla förmågor nyttjas.

I modellen kan vi definiera fem olika steg i utvecklingsspiralen ovan.

Steg 1. Avrapportering– i den avrapporterande fasen vidtar chefen erforderliga åtgärder utifrån varje deltagares rapport. Samverkan är låg och interaktionen bygger främst på att hantera operativa frågeställningar. Man lägger sig dessutom inte i varandras ansvarsområden. Teamets saknar ofta gemensamt mål och socialt arbete. Ett problem som ofta uppkommer pga. detta är oviljan att komma med konstruktiv kritik då rädslan att få denna person mot sig i ett senare skede då mitt ansvar är i fokus. Det blir därför allt som oftast chefen som får avgöra frågan utan att ha en chans att nyttja övrigas erfarenheter och kunnande.

Steg 2. Bollplanket– I detta steg börjar ledningsgruppen fungera som bollplank med varandra. Fortfarande är man dock mer reaktiv än proaktiv i sitt förhållningssätt. De har dock börjat nyttja varandras kompetens i viss utsträckning. Här märks också ett ökat engagemang och inte minst en otillfredsställelse med den utvecklingsnivå de befinner sig på. De vet med sig att de kan mer än vad de lyckas med. De har börjat känna av de positiva effekterna av en ökad interaktion och vill utvecklas än mer. De är fortfarande mycket funktionsstyrda och har fullt upp med sitt eget ansvarsområde.

Steg 3. Samverkan– I detta det tredje steget har interaktionen ökat betydligt. Teamet, för nu börjar vi kunna prata om team arbetar mer som sparringpartners åt varandra och man har gemensamma mål, syften för teamets som eget ansvar och åtaganden. Brister finns fortfarande som modet att ta personliga risker i relation till andra i teamet för att öka tilliten och öppenheten i teamet. Deltagarna är mer proaktiva i sina förhållningssätt men fortfarande är en stor del av arbetet funktionsstyrt.

I detta steg börjar man också dra nytta av varandras sätt att relatera, samverka och bidra till ledningsgruppens uppgift och även kompensera för beteenden som saknas och hur de ska hantera överskott av liknande styrkor. Här blir Belbins forskning ett bra steg för att komma vidare i utvecklingsprocessen.

De rör sig också över funktionsgränserna och behöver dessutom vidga sin kompetens så man kan förstå kollegorna bättre.

Steg 4. Ledning –I detta fjärde steg kan vi börja prata om ledning av bolaget. Det blir här viktigt att ha ett balanserat team samtidigt som vi har en hög processmässig nivå. Här tacklar hela teamet gemensamma problem och möjligheter samt nyttjar varandras kompetens och beteende styrkor för att skapa ett effektivt team med ett starkt resultat. Ledarskapet på denna nivå handlar om att leda olikhet (till skillnad mot likhet i steg 1 och 2) och hantera kontinuerlig förändring.

Ett annat kännetecken är att samtliga har stor kompetens om varandras områden och tar en helhetssyn på frågorna vilket gör det svårare att se vem som är ekonomichef, marknadschef, personalchef etc. Här har vi ett väl fungerande ledningsteam som värdesätter varandras olikheter och en djup relation börjar utvecklas mellan medlemmarna i teamet. De har syfte och mål gemensamt och det finns en ömsesidig tillit och öppenhet mellan deltagarna. De tar också ansvar som individer och som teammedlem för det man ser, känner och tycker. En helhetssyn börjar prägla kulturen i teamet. Det är i huvudsak strategiska frågor som behandlas. Detta är ett moget team som har börjat idka ledningsansvar och förstår konsekvenserna av sina beslut.

Steg 5. Strategisk ledning– Det sista och femte steget skulle vi kunna kalla ett effektivt team, högpresterande team eller varför inte bara strategisk ledning. Allt som finns i steg fyra finns också här bara än tydligare. Det finns också ett cirkulerande ledarskap och ett delat och ömsesidigt engagemang i varandra som individer. Det innebär att teamet väljer den som ska axla ledarskapet hos den de finner mest lämpad och besitter de rätta egenskaperna för situationen.

Modet hos individerna är tydligt och framträdande och medlemmarna har stor uppmärksamhet på varandra till skillnad från fokus på sig själv och sina egna behov. Det finns tre grundläggande variabler för att bli ett strategiskt team. Det ena är teamsammansättningen (Belbin), den andra är teamets processmässiga nivå (A Wendelheim samt S Wheelan) visar detta i sin forskning och den tredje variabeln är ledarskapet (J Adair).

Ledningsgruppen & Process spiralen

 

Övergripande

Ledningsfrågor

 

Den processmässiga betydelsen.

Ovan ser du ett segment av den tidigare modellen. Utvecklingen av ett team/grupp sker inte linjärt utan går mer i form av en spiral. Variablerna är tillit och öppenhet. Vi visar inte varandra mer tillit än öppenheten i gruppen/teamet tillåter och tvärtom. Forskning visar att ju mer tillit och öppenhet man har i teamet desto komplexare beslutssituationer kan man hantera med kvalitet.

Varningssignaler på för låg nivå i tillits spiralen

Den processmässiga spiralen handlar mycket om varandras kompetens och styrkor vi faktiskt nyttjar. Wendelheim identifierade tre varningssignaler som blir tydliga då beslutssituationen kräver en större processmässigt höjd än vad teamet har och även ibland en annan sammansättning av teamet.

Förenklade beslut

Teamet tar ned problemställningen till den nivå där de befinner sig. Det innebär att de inte tar hänsyn till alla de variabler, information som behövs för att ta ett kvalitativt beslut. De kan t.o.m. agera utifrån felaktiga förutsättningar i sitt beslut. Genom att vara uppmärksam på den tid vi lägger ned på att fatta olika beslut kan vi upptäcka problemet. Var cykelställen ska vara på parkeringsplatsen borde inte ta längre tid än om vi ska lägga ned en fabrik med 1000 anställda som berörs av det beslutet.

Samma problem dyker upp igen.

En annan signal är att problemställningen återkommer igen om än i någon annan form. Jag vet företag som i år diskuterat samma problem, vidtagit åtgärder och nästa konferens är det samma problem igen och likadant ser det ut i ledningsgruppen i denna situation. Så mycket tid, pengar och kraft denna situation slösar med. Detta är en tydlig signal på att det behövs en större höjd på den processmässiga nivån dvs vi behöver öka graden av öppenhet och tillit för att kunna ta itu med denna beslutssituation.

Kan själv – 3 årings syndromet

Den tredje signalen är att de beslut som tas genomförs inte av teammedlemmarna utan de fortsätter som förr och kör sina egna agendor i företaget. Nu är det riktigt illa då det luktar mer anarki än teamarbete. Vi ser detta även i lagidrotter i kris då en spelare tror hen kan lösa det själv genom att helt köra sitt eget race.

Sitter du i en ledningsgrupp och någon av dessa tre signaler dyker upp tyder det på att organisationen ställer större krav på ert teams förmåga till tillit och öppenhet för att hantera denna beslutssituation. Dags att ta itu med det med andra ord för till synes och sist är huvudet dumt får kroppen lida.

Nyheter

Fokus på värderingar kan vara läpparnas bekännelse

En ny undersökning visar att trots att majoriteten av cheferna i olika organisationer anger att värderingar är grunden i verksamhetskulturen och en av de viktigaste faktorerna när de anställer och vidareutvecklar medarbetarna hanteras oftast arbetet utan strukturerade processer eller objektiv hantering. Arbetet sker istället baserat på magkänsla, med få inslag av fakta.

Akta dig för chefer som skriker åt sina barn

Krönika

Brukar du notera hur människor behandlar, pratar med eller pratar om, sina barn? Det kan vara en god indikation på med vilket anslag de också bemöter, eller kommer att bemöta, sina medarbetare. Föräldraskap är intimt förknippat med ledarskap. Föräldraskap ÄR i många dimensioner ledarskap. Skillnaden ligger kanske i att i föräldraskapet lägger man oftare bort […]