Maria Rankka talare på vår konferens Vd-dagen

Efter åtta år som vd för Stockholm Handelskammare slutade Maria Rankka i september efter en radikal modernisering av verksamheten för att börja som vd för kommunikationsbyrån Brunswick Group. Under de här åren har hon fått träna hårt på sin uthållighet.

Maria Rankka rekryterades hösten 2010 som ny vd för Stockholms Handelskammare med uppgift att modernisera organisationen och fokusera på kärnverksamheten. Då trodde hon att det skulle ta ett år att göra de stora förändringarna och att det sedan mer skulle handla om att utveckla verksamheten kontinuerligt. Men det visade sig ta betydligt längre tid än så.

Hon konstaterar att hennes första fyra år som vd för Stockholms Handelskammare var riktigt tunga.

– I det utåtriktade arbetet fick jag mycket energi, men när jag kom in på kontoret kände jag en låg energinivå. Det första två åren ville jag i princip säga upp mig varje dag. Jag är snabb, rastlös och vill att det ska gå undan så uthållighet är inte min starkaste egenskap, men jag tränade på den och till sist började organisationen fungera som jag ville. För att som vd genomföra en så här omfattande förändring behöver man en bra förändringskondis så att man orkar med både fysiskt och psykiskt, säger Maria Rankka.

Hon berättar att det allra svåraste var att förändra arbetskulturen som enligt henne inte var fylld av energi och passion.

– Huvudproblemet var inte arbetskulturen i sig utan bristen på densamma. Det fanns ingen tydlig Handelskammarkultur och den som fanns var svag och diffus.

Alltför spretigt

Stockholms Handelskammare är en organisation med anor från 1902.

– Handelskammaren var välkänd av alla relevanta aktörer men ingen kunde riktigt förklara vad den gjorde. Verksamheten var alltför spretig, berättar Maria Rankka.

Hon började sitt nya jobb med att se över verksamheten för att kunna bedöma vad som borde utvecklas respektive avvecklas, definiera en tydlig inriktning, samt föreslå nödvändiga organisatoriska förändringar.

– Jag ville agera snabbt och mitt mål var att ha ett beslutsunderlag färdigt före jul för att direkt efter nyår kunna införa den nya inriktningen.

Beslutsunderlaget kom att grunda sig på synpunkter både från medarbetare och från medlemmar. I den nya strategin lyftes det fram att Handelskammaren skulle ha mycket mer fokus på de drygt 2 000 medlemmarna.

– Vi skulle gå från att vara en organisation som också hade medlemmar till att vara en medlemsorganisation. Jag ser Handelskammarens roll som att vara en slags borgmästare i storstadsregionen och en mötesplats för näringslivet

När hon föreslog en kraftig höjning av medlemsavgifterna mötte hon stort internt motstånd eftersom man var rädd för att förlora medlemmar.

– Avgifterna var alldeles för låga i förhållande till medlemsnyttan och i jämförelse med andra liknande organisationer. Det visade sig vara ett lyckat drag och vi tappade färre medlemmar än vad vi räknat med och medlemsutvecklingen vände under det tredje året efter höjningen.

Fokus på resultat

I den nya strategin betonades även att Handelskammaren skulle stå för positiv, proaktiv och tydlig opinionsbildning för huvudstadsregionen som tillväxtmotor. Vidare skulle arbetssätt moderniseras och organisationen professionaliseras med fokus på resultat.

Styrelsen godkände hennes plan som också omfattade att hela verksamhetsområden togs bort. Det innebar bland annat att 25 av de 70 medarbetarna måste sluta. Detta samtidigt som några nya nyckelpersoner rekryterades.

En annan stor förändring som skulle till var att flytta till nya lokaler. Den processen tog tre år och Maria Rankka menar att detta betydde mycket för att kunna förnya organisationen.

– Det var ett tufft beslut att lämna ett anrikt palats som Handelskammaren suttit i sedan 1927. Men flytten ledde till ett öppnare klimat. Det blev lättare att samarbeta över avdelningsgränserna och mindre revirtänkande. Vi lade på initiativ från några medarbetare ner tre avdelningar och skapade istället en projektorganisation.

Hon fick från början inte med sig alla medarbetare i förändringsarbetet.

– En fälla som jag delvis gick i var att ägna för mycket tid åt de som var motståndare till förändringen. Jag borde istället ha lagt mitt huvudfokus på det stora flertalet som var neutrala eller svagt positiva.

Vad Maria Rankka ska göra efter att ha avslutat sitt arbete som vd för Stockholms Handelskammare i september vet hon inte ännu.

– Jag är inte främmande för nytt förändringsuppdrag. Varför inte inom sjukvården. Nu har jag betydligt mer kunskap om vad förändring handlar om, avslutar Maria Rankka.

2016 skrev hon och konsulten Marita Bildt boken Uppdrag Förändring där Maria Rankka bland annat berättar om förändringsprocessen hos Stockholms Handelskammare.

Maria Rankkas tio lärdomar kring en förändringsprocess

1. Utnyttja de första hundra dagarna. Det är då du slår an tonen och stakar ut kursen.

2. Symboler kan förstärka förändringen. Plocka lågt hängande frukt, det vill säga förändra det som är relativt lätt att förändra

3. Tappa aldrig det interna fokuset även om du arbetar med olika interna förändringsprojekt.

4. Ta itu med kulturfrågorna direkt eftersom det tar lång tid att förändra en stark kultur.

5. Kommunicera konstant. Det går inte att kommunicera för mycket.

6. Fokus på fel personer. Initialt när jag gjorde stora personalförändringar så ägnade jag för mycket tid åt att kommunicera med personer som skulle sluta och för lite med personer som skulle vara kvar.

7. En bra styrelse är A och O. Ta inte jobbet om styrelsen inte förstår vad som krävs.

8. Våga ta hjälp. Det är smart att erkänna att man inte vet och kan allt själv.

9. Prioritera ledningsgruppen. Bygg ett riktigt team så tidigt som möjligt.

10. Ge aldrig upp. Visst är det jobbigt ibland, men mest kul.