Lär dig hantera spelet i ledningsgruppen!

Ledningsgruppen I rummet där ledningsgruppen möts pågår ett spel som antingen kan leda till utveckling av företaget eller också läcker det ut alltför mycket energi så att inget händer och i värsta fall tas flera steg bakåt.

Lär dig hantera spelet i ledningsgruppen!
Det gäller att se till som vd att det inte läcker ut för mycket energi från ledningsgruppen.

Alla ledningsgrupper är naturligtvis unika och spelet mellan de som finns med där kan se ut på många olika sätt.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium

Läs vidare – starta din prenumeration

  • Strategiska artiklar med tips och analyser.
  • 6 fullmatade magasin årligen.
  • Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
  • 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant?

Föreläsaren och förändringsledaren Anders Lundin betonar vikten av att ledningsgruppen måste prata om hur man samtalar med varandra och hur beslut fattas i gruppen.

Anders Lundin menar att i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra.
Anders Lundin menar att i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra. Anders Lundin menar att i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra.

Han använder ett antal nycklar när han sorterar upp vad ett samtal består av och om det uppsatta syftet med dialogen nås eller inte.

1. Dåtid, nutid och framtid – nyckeln för tidsuppfattning

En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i dåtiden i sitt sätt att kommunicera. Andra är oftast i framtiden, det kan ofta gälla ledare som i sin tanke är långt före övriga i organisationen. Framtidspersonen har hunnit tänka på konsekvenser, handlingar och nödvändiga åtgärder. Dilemmat uppstår om det presenteras för övriga gruppen som om de andra varit med i processen. Om det i samma samtal förs en diskussion med olika tidsuppfattning kan det vara svårt att förstå och uppnå vad man har ”att göra gemensamt”.

2. Logiska plan – nyckeln för att välja nivå på dialogen

En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i mycket detaljer i sitt sätt att kommunicera. Andra är oftast i helheter. Om det i samma samtal förs en diskussion på olika logiska plan, som att någon pratar om äpplen på fruktavdelningen och en annan pratar om livsmedelsindustrin, kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.

3. Påverkbart – nyckeln för att säkerställa att det blir konstruktivt

En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i sånt som de inte kan påverka. Andra lägger mer uppmärksamhet i sitt sätt att kommunicera på det som de kan påverka. Någon vill prata om världsmarknaden och dollarkursen medan andra vill prata om hur vi förhåller oss till omvärlden och valutan. Om det i samma samtal förs en diskussion utan att ha medvetandegjort vad som är påverkbart eller ej kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.

4. Meta-perspektiv – nyckeln för att se helheter

En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i mönster i sitt sätt att kommunicera, mönster som gör att man omedvetet avviker från huvudfrågorna i dialogen. Det medför att man leds bort från möjligheten att lyckas med sitt uppdrag. Andra är på sin vakt och medvetandegör varandra om samtalet spårar ur, alltså avviker från det man skulle prata om. Man säkerställer att man ser till helheten genom att ha ett meta-perspektiv och kommunicera om kommunikationen. Om det i samma samtal förs en diskussion där en part är inom det vi bestämt som syfte och en annan utom det vi bestämt som syfte kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.

5. Att utgå från den goda intentionen – nyckeln för att se behoven

En del människor, grupper och organisationer tenderar att misstänkliggöra, positionera eller tävla mot de andra i sitt sätt att kommunicera. Andra lägger mer uppmärksamhet på att leta efter den goda intentionen och försöker förstå vad andra menar och behöver. Om det i samma samtal förs en diskussion där deltagarna medvetet eller omedvetet missförstår varandra, kan det vara svårt att uppnå ”Att göra gemensamt”.

– Spelet i ledningsgruppen handlar om makt och i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra, säger Anders Lundin.

Han menar att varje tillfälle man försöker ta bort ångesten i rummet missar man ett utvecklingstillfälle.

– Att istället för att prata om det jobbiga, utmanande och svåra väljer vi något quickfix för att försöka slippa ångesten och med det en förhoppning om att slippa ta i det jobbiga. Vi sopar problemen under mattan. Varpå att vi vid nästa möte fortsätter vi att undvika det som skulle kunna leda till utveckling för oss själva och gruppen.

Informella ledare

I en ledningsgrupp är det inte alltid vd:n som är den person som har mest att säga till om.

– Vem tittar alla på när viktiga beslut ska fattas? Det brukar vara en bra ledtråd för att identifiera gruppens informella ledare.

Anders Lundin menar att man måste prata om det som verkligen händer i rummet, inte det som borde hända enligt någon metod eller modell. Efter 20 år som konsult har han lärt sig att känna igen och vara vaksam på vissa mönster.

– Det händer relativt ofta att jag och grupperna jag jobbar med drar alltför snabba, och med det felaktiga slutsatser. När det finns en ”egoexpert” med i en grupp kan det ibland leda till förblindande dumhet.

För att säkerställa och kvalitetssäkra beslut kan det enligt honom vara läge att leta efter några svar – innan beslutet fattas.

Vem har tolkningsföreträde i rummet?

Vad ligger bakom när någon påtalar något?

Hur kan personen veta det som den påstår sig veta?

Vad vill personen uppnå med sina tankar?

För vems skull yttrar sig personen?

Skeptisk till snabba slutsatser

Några paradoxer som visat sig under Anders Lundins år som konsult är följande:

  • Den som pratar högst är inte med automatik smartast.
  • Den som pratar först har inte med automatik bästa lösningen.
  • Den som ropar om mer struktur är inte alltid den med bäst ordningssinne.
  • Den som kommer med ”enkla och självklara” lösningar visar sig inte alltid vara så enkla och självklara.
  • Den som pratar om mångfald är kanske den som är mest enfaldig.
  • Den som vill ha flexibilitet är kanske den mest förändringsobenägna.
  • Den som påpekar syfte är inte alltid den som själv vet varför den deltar.
  • Den som ställer mest frågor är inte alltid den som är mest intresserad.
  • Den som påpekar policys mest är kanske den som oftast är utanför ramarna.
  • Den som pratar om integration är inte alltid den mest inkluderande.
  • Den som säger ”Vi har inga problem” är ibland den med mest problem.
  • Den som säger ”Vi har högt i tak här” kanske egentligen betyder ”Så länge som alla tycker som jag.”
  • Den som pratar om att motverka mobbing är kanske den med giftigaste kommentarerna.
  • Den som pratar om rak kommunikation kan ibland vara den som pratar mest skit.
  • Den som håller utbildningar om ”känslans intelligens” kan ibland vara den som är mest rädd för att visa sina egna känslor.– Så mitt tips är att vara sunt skeptisk till alltför snabba slutsatser och omdömen, avslutar Anders Lundin.

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.