Konsten att driva utveckling
Affärerna Att driva utveckling och få saker att hända är en av de tuffaste utmaningarna för en vd. Konsten är att prioritera och välja bort. Och man bör ha ett långsiktigt perspektiv med sin färdriktning som kan omsättas i strategier och vägval.
Mattias Nordin, ansvarig för strategisk affärsrådgivning på Grant Thornton, och tidigare entreprenör i egna bolag, arbetar dagligen med att hjälpa företagare att få framdrift. För honom är det extremt viktigt att både ha ett långsiktigt och ett kortsiktigt perspektiv för att få action.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
– Man bör ha ett sjuårsperspektiv från ägarhåll vad gäller riktning som sedan omsätts i strategiska vägval av styrelsen som i sin tur sedan blir ett antal mål som i sin tur blir olika projekt, konstaterar han.
Måste hänga ihop
Det viktiga är att kedjan hänger ihop, det vill säga att ägarna visar på strategin, styrelsen på de strategiska vägvalen som kanske har ett treårsperspektiv. Därefter är det upp till vd:n att jobba i det ettåriga perspektivet med effektiv målstyrning och uppföljning.
– Det är extremt viktigt med uppföljning och att varje aktivitet har en ansvarig och en satt tidplan, konstaterar Mattias Nordin. Annars kommer det inte att hända något.
Han pekar också på att man kan se utvecklingskraft ur olika perspektiv. Ett entreprenöriellt drivet företag behöver exempelvis drivas av ett väl sammansatt team med personer som både kan vara strategiskt långsiktiga och de som har förmågan att omsätta strategierna. När han själv var med och byggde upp ett tjänsteföretag inom IT
till 100 miljoner kronor i omsättning hade de exempelvis turen att de fyra delägarna just hade olika styrkor.
Ramverk på plats
Mattias Nordin ger också tipset att som vd, inte minst som extern vd, se till att ramverket verkligen är på plats med tydliga vd-instruktioner och en tydlighet vad ägare och styrelse vill ska hända, genom exempelvis ägardirektiv.
– Vår erfarenhet på Grant Thornton är att en stor del av vd:ar i ägarledda företag är missnöjda med otydlighet från styrelserna gällande guidelines och att höjden på de strategiska diskussionerna är för låg, säger Mattias Nordin. Många gånger blandar sig styrelserna in i fel frågor, exempelvis är budgeten vd:s fråga då den handlar om ett ettårsperspektiv.
Mekanisk uppföljning
Om dessa hygienfaktorer är på plats handlar framdriften mycket om mekanisk uppföljning och rätt fokus. Många gånger fastnar man i fällan att det blir för många projekt när man ska nå olika mål. Det gäller att fokusera på de 20 viktigaste när man har ett 100-tal olika aktiviteter som man egentligen vill genomföra.
– Och det är nästan lika viktigt att övervaka att det som man valt bort också inte arbetas med, för det tar bara en massa onödig energi, konstaterar Mattias Nordin.
Bildtext:
Mattias Nordin är ansvarig för strategisk affärsrådgivning på Grant Thornton.
Foto: Anders Pauser
