Familjeföretag behöver externa rådgivare

Till skillnad från en traditionell bolagsstyrelse har en advisory board, eller rådgivande kommitté, ingen formell makt i företaget, utan ska först och främst bistå ägare och ledning med råd.

Under tre år har Judith van Helvert-Beugels, som arbetar vid Windesheim University i Nederländerna och försvarade sin avhandling vid Jönköpings universitet, följt fyra familjeföretag i Nederländerna. Hon upptäckte att deras advisory boards hade tagit distinkt olika roller. I ett företag låg rådgivningen på en rent operativ nivå, medan de i ett annat enbart arbetade strategiskt. I det tredje företaget fungerade deras advisory board som mentorer för en ung vd, och i det sista hjälpte den till med generationsövergången; den tidigare ägaren kunde sitta med i rådet och på så sätt distansera sig från verksamheten i långsam takt.

– Det som var gemensamt var hur de tillsammans med ägarna skapade en förståelse för sin roll, säger Judith van Helvert-Beugels.

Den här gemensamma förståelsen av advisory board-rollen arbetas fram genom så kallade meningsskapande processer. Det finns två underliggande mekanismer som påverkar. Individer kan ha antingen ett inlärningsfokuserat eller ett prestationsfokuserat tankesätt. För att få ut det mesta av sin advisory board behövde både företagets ledning och advisory board ett inlärningsfokuserat tankesätt.

– För de här företagen var det första gången de arbetade med utomstående på regelbunden basis. Entreprenörer är av naturen lite envisa, och inte vana vid att få feedback om hur de presterar och vad de skulle kunna göra bättre. De vill visa hur bra de är, men de kommer inte få ut något av sin advisory board om de bara har den för att skryta, säger Judith van Helvert-Beugels.

Hon konstaterar att om de blir mer inlärningsfokuserade, blir rådgivningen ett värdefullt verktyg för att förbättra prestandan.

Den andra mekanismen som påverkar de meningsskapande processerna är enligt henne symmetri / asymmetri mellan ägarna och deras advisory board.

Här fann Judith van Helvert-Beugels att asymmetri fungerar bäst med en advisory board som arbetar på en operativ nivå. Den tar täten och ger struktur. För företag som kommit längre i sitt strategiska arbete är symmetri mer meningsfullt eftersom familjeföretagets ledning kan bidra i lika stor grad till att skapa en gemensam förståelse för advisory board-rollen.

Genom att välja ett mikroperspektiv där hon studerade processerna i företagens advisory board på detaljnivå, har Judith van Helvert-Beugels kunnat karakterisera rådgivningens art och de meningsskapande processerna, och se hur advisory boards utvecklas till unika konstellationer över tid.