Inga produkter i varukorgen.
Engagemang är inte till salu!
Ledarskap Att få medarbetare att anstränga sig att göra mer än ”bara sitt jobb” är en utmaning de flesta ledare har. Hur får man medarbetare att proaktivt lösa kunders problem och samarbeta för att komma på nya kreativa lösningar?
Alltför många ledares enkla svar på denna fråga är att erbjuda belöningsmodeller som är utformade för att locka fram den lilla extra ansträngningen. På kort sikt kan höjd lön eller bonus ge en positiv effekt på prestationsnivåer, men på längre sikt är det tyvärr ovanligare att se uthålligt högre prestationsnivåer. Kan det verkligen stämma att medarbetares främsta drivkraft att prestera inte är deras ersättning?
Denna fråga har föranlett hundratals studier om effekten av löner, bonusar och andra incitamentsmodeller. Slutsatserna har i viss grad varierat genom åren, men ett mycket tydligt mönster konstateras: engagemang är inte till salu! Snarare kan till exempel bonusmodeller leda till lägre motivation att lösa problem, sämre interna samarbeten och oetiska beteenden. Några tänkvärda slutsatser från studier om belöningsmodeller följer här:
Kobraeffektenen – en belöning får motsatt verkan
Detta fenomen härstammar från Brittiska Indien där myndigheterna ville utrota kobrorna genom att erbjuda en belöning för varje död kobra. Folk började föda upp kobror för att få ta del av belöningen. I ett företagssammanhang kan detta fenomen uppstå om det till exempel utlovas belöningar för antal nya leads eller propsects och effekten blir att säljare får ägna tid åt att diskvalificera dåliga affärsmöjligheter.
Distraktionseffekten – en belöningsmodell kan skapa ett tryck som försämrar prestationen
Hundratals studier har bevisat att ekonomiskt och emotionellt tryck, till exempel att prestera med belöningar på spel påtagligt försämrar prestationsnivåer. Ju mer det ekonomiska eller emotionella trycket ökar, desto mer distraherar det från att lösa problem.
Upphävningseffekten – en belöning tar bort det ursprungliga nöjet att göra jobbet
Att vara naturligt beredd att hjälpa och stötta sina kollegor kan påverkas negativt av att dessa beteenden resulterar i extra ersättning. Det man tidigare gjort för egen tillfredsställelse, ens interna drivkraft, har nu blivit besudlat med att få en belöning för det. Därmed minskar ens lust att hjälpa en kollega efter sin egen arbetstid för att få en bio-biljett.
Som vd är du ansvarig för att säkerställa att era belöningsmodeller inte ger upphov till oönskade effekter. Vill du ha genuint och uthålligt engagemang från dina medarbetare att bidra med ”det lilla extra” så följ dessa fyra råd baserade på 40-års forskning om motivation och prestation:
1) Betala dina medarbetare lite mer än vad de förväntar sig i grundlön och skippa bonusar.
2) Gör jobbet roligare för fler genom att erbjuda frihet att experimentera och utforska.
3) Gör jobbet mer meningsfullt genom att oftare påtala kundvärdet och vikten av allas insatser.
4) Gör jobbet mer utvecklande för fler genom att möjliggöra avancemang på många olika stegar.
För när dina medarbetare tycker om att jobba så kommer de vilja göra det lilla extra bidra till de stora framstegen.
