Advisory Board lösning i stormiga tider

– Tyvärr finns det hos många företag ingen klar målbild om var företaget ska befinna sig om tre till fem år och då är det svårt att skapa en bra plan och reservplaner med de viktigaste nyckeltalen för stormigt väder, konstaterar Per Möller som driver affärsrådgivningsföretaget Provecus.

Han har sett att i dessa turbulenta tider är det många företag som väljer att anlita ett Advisory Board eller komplettera sin styrelse med ett sådant.

Besluten ska alltid utgå från ett ägarperspektiv. Finns inte ett sådant tycker Per Möller att man ska börja med att formulera ett kort och enkelt gemensamt dokument med vision, målbild och andra styrande delar.

– Gör sedan en lista på det som absolut måste göras närmaste tiden, prioriterade delar av verksamheten och gör en annan lista över sådant som får vänta, eller får vila tills läget med kunder och omvärld blir mer stabilt.

En rådgivande funktion

Ett Advisory Board fungerar på samma sätt som en styrelse, men med den stora skillnaden att styrelsen har lagstadgad befogenhet och regler med strikt ansvar och tillsynsplikt, juridiskt och ekonomiskt.

– En rådgivande funktion stärker den befintliga styrelsen men stör inte befintliga styrelsens formella uppgifter och är fri från det rent formella juridiska ansvaret. Ledamöterna i en styrelse kan ibland begränsas av det formella ansvaret och att de behöver ta strikt ansvar för konsekvenserna av dessa åtgärder.

Per Möller konstaterar vidare att arbetsinsatsen som rådgivare kan vara mer flexibel än för en styrelseledamot och mer aktivitets- och lösningsfokuserad. En central del är att ge en second opinion på det som verksamheten självt tagit fram.

– Med erfarenhet från snarlika skeden kan en rådgivare gå rakt på sakfrågan och kan också få i uppgift att bli operativ i en delfråga, på ett sätt som styrelseledamöter regelmässigt inte kan.

Kan öppna dörrar

Den vanligaste deltagaren i ett Advisory Board är en person med kompletterande erfarenheter och specialistkunskaper som stödjer ledning, vd och ägare.

– Han eller hon bidrar med branscherfarenhet och kan öppna dörrar för nya affärsmöjligheter, vilket är speciellt viktigt i orostider. Det kan vara någon som driver ett framgångsrikt företag, en forskare, kund, kommunikatör eller någon i företagets eget nätverk, eller på LinkedIn.

Grunden för ett Advisory Board är regelbundna möten på fyra till tio gånger per år, och en fast agenda som följs upp och följs i form av en handlingsplan.

– Mötena ska vara förberedda med utsänt material på förhand precis som för en traditionell formell styrelse, betonar Per Möller.

Sekretess gäller för den information som diskuteras vid möten. Ofta utses en av de externa rådgivarna till facilitator som leder mötena. De rådgivare som ingår i ett Advisory Board gör det för en längre tid, oftast minst två år och även längre.

Fördelarna med att ha ett Advisory Board som komplement till den formella styrelsen kan enligt Per Möller vara att vd och ledning kan söka råd även för preliminära frågor, vilket gör det möjligt för dem att testköra alternativ innan de möter styrelsen som kräver underlag för formella affärsbeslut.

En rådgivare som deltar i ett Advisory Board kan vara mer operativ och ges ofta särskilda ansvarsområden, till exempel:

1. Utveckla en förståelse för affärsmarknads-och branschtrender.
2. Ge kloka råd i frågor som tas upp av ägare, styrelseledamöter eller ledning.
3. Ge opartiska insikter och idéer ur ett neutralt perspektiv.
4. Fungera som en resurs för chef och ledning.
5. Tillhandahålla nätverk.
6. Ge kunskap för styrning som underlättar hållbar tillväxt för företaget.
7. Övervaka affärsresultat.
8. Utmana ledningen till mer offensiva målsättningar.