Inga produkter i varukorgen.
OKR – modellen för dig med höga ambitioner
Målstyrningsskolan OKR är en agil modell som tilltalar allt från stora koncerner till små techstartups. Men den kräver en disciplin och ett ledarskap som inte alla organisationer besitter. Välkomna till den avslutande delen av vår serie om målstyrning, där vår ciceron John Saldin utforskar OKR – objectives and key results (mål och nyckelresultat).
OKR Objectives key results. Business, Technology, Internet and network concept. 3d illustration
KR utvecklades inom techindustrin på 1970-talet, och används av företag som Intel, Google och Airbnb. I Sverige kan nämnas Hemnet, Biznode och Spotify. Ofta kopplas OKR ihop med agila metoder, och de två passar väldigt bra ihop. Men OKR utvecklades och användes ett par årtionden innan agila metoder började komma på plats. John Saldin, seniorkonsult hos CANEA, är särskilt förtjust i OKR.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Fakta
OKR i korthet
MÅL (OBJECTIVES): Målen i OKR är de övergripande, strategiska syftena som organisationen eller teamet strävar efter att uppnå. Dessa mål ska vara utmanande, inspirerande och fokuserade på att driva verksamheten framåt. Mål i OKR bör vara kortfattade och enkla att förstå.
NYCKELRESULTAT (KEY RESULTS): Nyckelresultat är konkreta och mätbara prestationer eller milstolpar som används för att bedöma om målen har uppnåtts. De är de specifika kriterier som används för att utvärdera framsteg och prestationer. Varje mål kan ha flera nyckelresultat kopplade till det.
INITIATIV: De projekt eller aktiviteter som behöver utföras för att nå nyckelresultaten.
– Genom att använda OKR skapar vi en gemensam målbild. Den regelbundna uppföljningen ser också till att vi behåller vårt fokus, förklarar han.
Medan OKR är populär bland techföretag, är dess fördelar applicerbara över branscher. Många tror att OKR och Balanced scorecard (BSC) är snarlika, men John Saldin poängterar skillnaderna.
– Medan KPI:er är mer oföränderliga och reflekterar över: ’Var är vi nu? Följer vi planen?’, är OKR dynamisk och anpassningsbar, och justeras ofta på kvartalsbasis. OKR har ett mycket starkare framtids- och utvecklingsfokus, och är mer dynamisk.
Fakta
Implementering av OKR
- Formulera din vision. ”Det här är drömläget.”
- Sätt mål. Målen ska inte vara mätbara, utan de inspirerar och visar riktningen: ”Ditåt ska vi.” Högst fem mål, men gärna färre. Bara det som är riktigt viktigt ska målsättas med OKR.
- Bryt ner målen i nyckelresultat. Nyckelresultaten ska vara specifika och mätbara, och tydligt beskriva hur framsteg kommer att mätas för varje mål.
- Utveckla initiativ. Initiativen är som en uppgiftslista, där varje initiativ ska vara mätbart och specifikt. Var beredd på att uppdatera initiativen ofta.
- Mät och följ upp. Mät framsteg kontinuerligt mot de definierade nyckelresultaten. Detta kan göras regelbundet, till exempel varje vecka eller månad.
- Anpassa och agera. Baserat på resultaten kan du anpassa dina strategier och åtgärder för att uppnå målen. Om nyckelresultat inte uppnås, kan det vara nödvändigt att ändra taktiken eller prioritera om.
Förankring och dialog viktigt
OKR:s tre hörnstenar är: mål, nyckelresultat och initiativ. De möjliggör framåtsträvande agilitet.
– OKR:s kärna är att driva förändring. Modellen excellerar när du vill skapa en betydande förändring i en miljö som uppmuntrar innovation, säger Saldin.
Dialog är en central del i OKR, vilket främjar delaktighet på alla nivåer.
– Enligt min åsikt bör alla vara involverade i målsättningen och till stor del välja sina egna mål, så länge dessa mål är i linje med organisationens huvudmål, menar John Saldin. Detta kräver en omfattande dialog runt målsättning, och precis som i Hoshin Kanri krävs en förankringsprocess som går både uppifrån och ned och nerifrån och upp.
OKR:s dynamiska natur kan emellertid vara utmanande att underhålla och kanske inte passar alla organisationer. Om du till exempel arbetar med förvaltning eller statiska processer så tappar du en hel del av fördelarna. Samma sak om du hanterar dina Key results som KPI:er som inte justeras frekvent. Å andra sidan är det möjligt att använda OKR i valda delar av verksamheten, och komplettera med andra modeller i andra delar.
– Jag har implementerat OKR i verksamheter där man har valt att ha det på utvecklingsavdelningen till exempel, eller produktutveckling, medan ekonomiavdelningen jobbar mer traditionellt med KPI:er, förklarar John Saldin.
70 procent måluppfyllelse
En intressant aspekt av OKR är att 100 procent uppfyllelse av mål inte nödvändigtvis ses som en framgång.
– Poängen med OKR är att inspirera och utmana. Om vi uppnår 70 procent av våra OKR har vi lyckats bra. 100 procent indikerar ofta ett alltför konservativt mål, förklarar John Saldin. Därför bör bonusar, incitamentsprogram och liknande inte kopplas direkt till OKR-uppfyllelse.
– Har man en sådan koppling så sätter folk inte så höga mål som de hade kunnat göra, och då kommer inte organisationen att förflytta sig så långt som den kunde ha förflyttat sig. Det är en liten men viktig detalj.
Vi vill att alla medarbetare ska ha höga mål och ambitioner, detta ska reflekteras i deras OKR:er. Att inte nå 100 procent är något som ofta tar ett tag att vänja sig vid, men det brukar gå bra efter några omgångar av att sätta mål.
