Sofies färgsprakande resa

Som en Aladdinask full med spännande färgsprakande överraskningar. Så såg Sofie Gunolf på sin morfar Åke Thamberts, morbror Anders Thamberts och mamma Christina Baines arbetsplats som barn. Ett särskilt minne som etsat sig fast är den kakbox som hennes morfar hade på sitt kontor på Norra stationsgatan i Stockholm och som han frikostigt bjöd på kakor från. Ett annat är hur hon går omkring bland alla de orientaliska prylar, kläder och rökelser som är Indiskas signum. En värld hon som liten såg som något helt fantastisk. Och fortfarande gör. Att hon en dag skulle arbeta på Indiska visste hon redan som åttaåring.

– Med tanke på att min mamma jobbade så mycket när jag var liten så borde jag varit trött på företaget. Jag borde tänkt att jag inte ville bli lika uppslukad som hon, men jag blev det, säger Sofie Gunolf som däremot inte räknat med att hon en dag skulle bli vd och själv hålla i rodret.

Och det är ett företag med anor som hon nu styr över. Redan 1901 startades butiken Indiska Utställningen på Regeringsgatan i Stockholm av entreprenören Mathilda Hamilton som varit bosatt i Indien och ville visa svenskarna en ny värld. När butiken på 1950-talet var till salu hade epoken kunnat ta slut. Istället är det här den tar sin riktiga början när Sofie Gunolfs morfar köper butiken. 60 år senare har företaget över 600 medarbetare och 87 butiker i Sverige, Norge och Finland.

Turbulent tid

Sofie Gunolf började i familjeföretaget redan som 15-åring. Hon arbetade då i en av Stockholmsbutikerna, men även på centrallagret ibland. Dagen efter studenten åkte hon till Visby för att starta en sommarbutik och efter det hann hon även med en sejour till Skara där hon drev en Indiska-outlet, innan hon började på huvudkontoret i Värtahamnen. Första åren där beskriver hon sig som något av en allt-i-allo. Hon hjälpte till på såväl inköp, som på försäljnings- och marknadsavdelningen. 1991 fick hon chansen att börja köpa in accessoarer och det var då hennes karriär som inköpare började. Hon avancerade till inköpschef 2004 och det var strax efter det som hon blev varse om att det var hon som var tilltänkt som företagets framtida vd.

– Jag fick frågan, men trodde först inte att de menade allvar. Jag tänkte att det klarar inte jag, det var jättestort i tanken. Jag älskade inköp och att bli vd hade inte funnits i målbilden. Men det var jättehäftigt också, även om jag inte förstod då vad det innebar att vara vd, det gjorde jag inte ens när jag tillträdde. Vad gör en vd liksom, det är inget konkret, säger Sofie Gunolf som ändå inte tvekade att tacka ja. Något som hon själv säger innebar att hon gick från att vara specialist på sitt område till att bli den som ska veta lite om mycket.

När hon tillträdde 2006 var företaget inne i en turbulent tid och hennes uppdrag var att göra en förändring.

– Man sitter ofta kvar i gamla spår och vi behövde en rejäl uppruskning. Jag fick fria händer och det var väldigt viktigt för mig. Min mamma och morbror fanns där som stöd, men de tog ett extra steg bakåt så att jag fick den plattform som jag behövde, berättar Sofie Gunolf.

Det hon såg när hon påbörjade förändringsarbetet var att de hade olika syn i företaget på vem som var kund och hur Indiskas stil såg ut. Interiörsidan hade också tagit över för mycket i sortimentet, något som gjort att snittpriserna gått ned och att de tjänade mindre per kvadratmeter. De hade också etablerat sig på lägen som var interiörstarka, men inte modestarka och nu hade det kommit ifatt företaget.

– När vi bestämde de strategierna tyckte vi att de var rätt, och de var rätt just då, men det gjorde att klädsidan tappade. Vi började bli mindre lönsamma och någonstans måste vi komma fram till hur vi skulle få upp lönsamheten, berättar Sofie Gunolf.

Gemensam målbild

För att återigen bli ett modestarkt företag var det viktigt för henne att företaget hade en gemensam målbild, något hon inte upplevde att de haft innan. Hon ville också tydliggöra Indiskas varumärke och flytta upp Indiska på kundernas shoppinglista. Det var också viktigt att förändringen märktes i hela organisationen och att de anställda kände vilket ansvar och uppdrag de hade i det hela.

– Men vi hade inget svar på hur vi skulle gå till väga, vi jobbade i åtta nio månader innan vi kom fram till vilka vägar vi skulle gå, säger Sofie Gunolf.

Hon beskriver arbetet som som följde som en jätteresa. De gjorde ändringar i sortimentet och identifierade målgrupper som gjorde det lättare för dem att ta steg i rätt riktning. De ändrade även riktning på marknadsföringen och hur de hänger sina kläder ute i butikerna. Hon var som vd tvungen att hel del tuffa beslut under den här tiden, bland annat så infördes anställningstopp.

– Det var tufft i den bemärkelsen att jag visste att det skulle skapa en oro och otrygghet internt i företaget, säger Sofie Gunolf.

Under förändringsåren 2007 och 2008 slog företaget ytterligare i botten och Sofie Gunolf berättar att de två första åren som vd var tuffa med en hel del tvivel om att det inte skulle vända.

Det var många faktorer som till slut bidrog till vändningen. För vände, det gjorde det till slut. Våren 2008 blev de röda siffrorna återigen svarta och de senaste två åren har företaget visat bra resultat. Förra året hade det en förändring i resultatet på över 70 miljoner kronor.

– Den lärdom jag och företaget har fått genom stålbadet har gjort oss ödmjukare och vi kommer inte hamna där igen. Nu har vi en trygg plattform att stå på, nu handlar det om att förädla och hela tiden förbättra och förfina. Vi känner trygghet i att det vi gör är bra och det gör det lättare att ta nästa steg, säger Sofie Gunolf och berättar att de nu tittar över möjligheterna att etablera sig i västra och norra Europa.

Prestigelös

Sofie Gunolf arbetar både efter ettårsplaner, treårsplaner och tioårsplaner. Tioårsplanerna är inget hon kommunicerar utåt, utan är en riktning som bara tas i styrelse och ledning om varthän de ska. I ledningen arbetar de sedan strategiskt mot treårsplaner, medan de mot butikerna arbetar med ettårsplaner.

– Känslan av att vi hela tiden tar oss vidare är jätteviktig, det visar sig nog i mitt ledarskap, tror Sofie Gunolf.

Hon beskriver sig som en prestigelös vd. Hon försöker vara tydlig gentemot de anställda om målbild och riktning. Det är också viktigt för henne att få cheferna att genomsyras av engagemang och stolthet över sitt arbete.

– Känner man det så kan man göra mycket, då kommer de andra bitarna av sig självt, säger Sofie Gunolf.

Hon säger att hon är bra på att delegera och att hon har en fantastik ledningsgrupp som är specialister på sina områden.

– Jag håller i taktpinnen, men det är viktigt att man har bra människor omkring sig och det har jag, berättar Sofie Gunolf.